Miękki szef

Wielu handlowców bardzo lubi, kiedy kieruje nimi przełożony preferujący miękki styl zarządzania. Wielu, ale nie wszyscy. Okazuje się, że łagodne traktowanie podwładnych często może obrócić się przeciwko szefowi lub jego podwładnym.

Miękki, dobry szef

Miękkie zarządzanie jest bardzo przyjemne dla obu stron. Handlowcy pracują wolni od niepotrzebnych obciążeń. Jedynymi źródłami stresu są normalne w każdej pracy kłopoty i konieczność osiągnięcia założonych planów sprzedaży. Przełożony czuje, że jest lubiany przez swoich podwładnych, a to przekonanie dodaje skrzydeł wielu zwierzchnikom. Taka sytuacja sprzyja wielu dobrym rozwiązaniom.

Jednym z największych plusów jest stworzenie warunków do otwartej komunikacji w całym zespole sprzedażowym. Handlowcy nie obawiają się reperkusji, więc szczerze przedstawiają swoje opinie, także te o pomysłach pracodawcy. Jest to okazja do dyskutowania wszelkich pomysłów i wymieniania się swoimi doświadczeniami pomiędzy wszystkimi pracownikami. W tych warunkach można łatwiej wybrać najlepsze rozwiązania. Oczywiście, miękkie zarządzanie nie zawsze gwarantuje powstanie skutecznej komunikacji. Jeśli pomysły będą dyskutowane zbyt długo a przełożony nie będzie umiał opowiedzieć się za jednym z nich i przekonać do niego tych nie przekonanych, wiele szans zostanie zmarnowanych. Znamy dyrektora kierującego dużą firmą handlową. Jest człowiekiem z klasą, pełnym kultury, o ciepłym podejściu do pracowników i dużym wyczuciem marketingowym. Niestety, decyzje podejmuje zbyt wolno, co odbija się niekorzystnie na kondycji jego przedsiębiorstwa.

Miękko rządzący szef rzadko traci pracowników. Handlowcom nie opłaca się odejść, jeśli są traktowani partnersko, dostają dużo samodzielności i swobody. W nowym miejscu pracy mogą nie mieć już tak dobrze, nawet jeżeli pensja będzie wyższa. W wielu firmach udaje się przytrzymać sprzedawców dzięki przyjaznej atmosferze i dobrej kulturze organizacyjnej. Każdy z nas usłyszał nie raz od swoich handlowców „Wiesz, zaoferowali mi wyższe wynagrodzenie. Odmówiłem, bo są ważniejsze rzeczy od zarobków. Nie chcę tracić takiego komfortu pracy, jaki mam tutaj„.

Oczywiście, nie zawsze wszystko ułoży się tak różowo. Nawet najlepszy szef musi pogodzić się z myślą, że niektórzy jego handlowcy zmienią pracodawcę skuszeni lepszymi warunkami różnego rodzaju. Jeżeli zwierzchnik stworzył naprawdę partnerski zespól, może przynajmniej spodziewać się, że nie zostanie zaskoczony nagłym odejściem sprzedawcy. Gdy relacje są prawidłowe handlowcy zmieniający pracę czują się w obowiązku poinformować o tym swojego szefa na tyle wcześnie, żeby przysporzyć mu jak najmniej problemów. Przełożony zyskuje czas na poszukiwanie następcy i na przekazanie podległego regionu nowemu przedstawicielowi. Czasem ma tego czasu na tyle dużo, że odchodzący pracownik zdąży przedstawić swojego następcę najważniejszym klientom. Niekiedy też udaje się namówić dobrego handlowca, żeby zrezygnował ze swojego zamiaru i pozostał w macierzystej firmie. Bez dobrej atmosfery i otwartej komunikacji pomiędzy zwierzchnikiem a podwładnym nigdy nie jest to możliwe.

Jedną z najważniejszych cech miękkiego zarządzania sprzedażą jest zwracanie uwagi na osiągane wyniki, a nie na wykonywanie ustalonych norm pracy. W wielu firmach szefowie bezwzględnie rozliczają handlowców z liczby odbytych spotkań z klientami, z raportów, z zachowania u klientów, z godzin pracy. Szkoliliśmy przedstawicieli handlowych, którzy są zobligowani do rozpoczynania dnia pracy o ustalonej godzinie, nawet wtedy, gdy nie mają szans o tej porze spotkać się z kontrahentami. Uważamy, że ustalone zasady pracy są potrzebne – porządkują ją, dyscyplinują podwładnych. Sądzimy jednak, że nigdy nie powinny być rozpatrywane jako kluczowe czynniki oceny handlowca. Najważniejsze są osiągane przez niego wyniki. Wielu przedstawicieli jest rozliczanych jedynie z wartości sprzedaży, w pozostałych kwestiach pozostawia im się wolną rękę. To dobre rozwiązanie, pod warunkiem, że dobrano odpowiednich pracowników, którzy docenią zaproponowaną im swobodę (święte słowa!!!!). Handlowcy i tak działają najczęściej daleko od centrali i nie jest możliwe poddanie ich pełnej kontroli. Jeśli wywiązują się ze swoich obowiązków, lepiej wymagać od nich jedynie (a czasem aż !) sprzedaży zgodnej z planami. Liczba raportowanych przez nich spotkań z klientami i tak się zawsze zgodzi z ustaleniami. Oczywiście, w raporcie, co niekoniecznie będzie zgodne z rzeczywistością.

Miękki, zły szef

Kłopoty zaczynają się wtedy, gdy szef staje się zbyt miękki. Handlowcy przestają czuć przed nim respekt, nie postrzegają go już jak prawdziwego zwierzchnika i wykorzystują nadmiernie swoją niezależność. Częstym źródłem problemów jest brak konsekwencji przełożonego oraz patrzenie przez palce na drobne uchybienia sprzedawców. Niezależnie od tego, jak bardzo miękki styl zarządzania reprezentuje szef, musi natychmiast reagować na najmniejsze przewinienia podopiecznych. Brak reakcji jest odbierany jako zielone światło dla kolejnych drobnych nadużyć. Skoro zwierzchnik nie ustosunkował się do niezgodnego z ustaleniami postępowania podwładnego, to znaczy, że na nie przyzwala lub nie uważa tych ustaleń za istotne.

Każde spóźnienie handlowca, zwłoka w wysłaniu raportu, niewykonanie planu choćby w ułamku procenta musi zostać skomentowane przez szefa. Czasem wystarczy jego reakcja, niekoniecznie ma się zawsze wiązać z wyciąganiem konsekwencji. Są to chwile, kiedy przełożony jest stawiany w sytuacji trudnego wyboru. Czy karać znakomitego sprzedawcę, który „jedynie” nie raportuje na czas? Co zrobić z handlowcem, który ma znakomite relacje z kluczowymi klientami, a nie aktualizuje w terminie swojej bazy danych? Czy ukaranie tak znakomitych podwładnych nie przyczyni się do ich odejścia z zespołu? Kto ich zastąpi, kolejny nowy, początkujący przedstawiciel handlowy?

Jeden z nas kierował kiedyś takim pracownikiem. Świetnie nawiązywał relacje, nawet z najtrudniejszymi kontrahentami i liderami opinii oddziaływającymi na cały kraj. Nie tylko dobrze sprzedawał, przede wszystkim był kopalnią pomysłów, podporą działu marketingu. Wad miał niewiele, wszystkie wiązały się z jego dużą niechęcią do formalnych obowiązków. Raporty budziły jego odrazę, którą manifestował na różne sposoby i sprawdzał, jak daleko może się posunąć w ich ignorowaniu. Albo wypełniał je byle jak, albo przepisywał te same treści lub notorycznie „zapominał” wysyłać. Przez rok nie reagował na prośby, tłumaczenia i groźby szefa. Poprawił się dopiero od momentu, kiedy każdy jego spóźniony lub bezwartościowy raport był karany odebraniem części premii. Jak się okazało, pobłażanie mu przez tak wiele miesięcy było błędem. Pozostali handlowcy przyznali się kierownikowi sprzedaży jak fatalnie odbierali jego brak reakcji. Skoro folgował jednemu, dlaczego nie wszystkim? Czuli się gorzej traktowani i sami przestawali się wywiązywać z niektórych drobnych obowiązków.

Brak stanowczości szefa może rzeczywiście przyczynić się do zmiany postawy handlowców. Niektórzy zaczynają oszukiwać, początkowo w mało istotnych kwestiach, z czasem coraz śmielej. Znamy liczne takie przypadki. Przywłaszczenie sobie drobnego upominku promocyjnego doprowadziło w końcu do sprzeniewierzenia dużej części budżetu promocyjnego i znalazło swój finał w sądzie. Raportowanie co kilka dni jednej wizyty u klienta, która w rzeczywistości nie odbyła się, z czasem zmieniło się w tygodniowe wakacje, oczywiście nie w ramach urlopu. Rzecz jasna, większość handlowców na zawsze pozostaje uczciwymi i rzetelnymi pracownikami. Są jednak też tacy, którzy nie docenią swobody i zaufania, wykorzystają ja i przysporzą kłopotów nie tylko samym sobie.

Spotkaliśmy przedstawicieli handlowych, którzy opacznie rozumieli miękki styl zarządzania. Dla niektórych oznaczał on, że szef pozwala na zbyt dużo i wykorzystywali to na różne sposoby, niekiedy tak skrajne, jak te przed chwilą opisane. Inni nie rozumieli sensu licznych konsultacji i dyskusji i postrzegali zwierzchnika jako mięczaka, który nie ma własnej wizji i nie umie opracować strategii postępowania. Bardzo często było to nieporozumienie i brak właściwej oceny. Nierzadko też taka opinia była całkowicie uzasadniona a szef okazywał się osoba nieodpowiednią i stanowczo zbyt miękką.

Taki szef może narobić kłopotów i firmie, i swoim podwładnym, i w końcu samemu sobie. Jeżeli posuwa się za daleko i łagodność zmienia się w nieudolność, sytuacja organizacji pogarsza się. W końcu sam może stracić zaufanie pracodawcy i popaść w tarapaty. Jeżeli nie zmieni własnego postępowania, nie poprawi kondycji firmy. W efekcie traci pracę pozostawiając po sobie miłą atmosferę i bałagan, który musi posprzątać jego następca.

To jeszcze pół biedy. Pewien zagrożony dyrektora sprzedaży, ratując własne stanowisko poświęcił swoich handlowców. Zmienił postępowanie i chcąc pokazać, jak bardzo umie być twardy i stanowczy, wyrzucił wszystkich sprzedawców, którym jeszcze kilka tygodni wcześniej pozwalał na bardzo dużo. Rzeczywiście, uratował skórę, tyle, że kosztem osób, za których rozwój i bezpieczeństwo socjalne sam odpowiadał. Dostał jeszcze jedną szansę od zarządu i stworzył nowy zespół handlowy. Nie potrafił jednak pozbyć się starych nawyków i po kilku miesiącach powrócił ze skóry wilka do bardzo łagodnego zarządzania. Za drugim razem szansę od zarządu dostali nowi handlowcy, a nie ich zbyt miękko kierujący zwierzchnik.

Ostatnie zapytania:

  • miękki szanc
  • handlowiec swoboda i niezależność
Więcej w kompetencje menedżera sprzedaży, stres, warunki zatrudnienia, wypalenie zwodowe
NIEBEZPIECZNY OGIEŃ

Profesor Christine Masłach, psycholog z Uniwersytetu w Berkeley, mówi o trzech wymiarach syndromu wypalenia zawodowego (SWZ). Są to: wyczerpanie emocjonalne -zmęczenie, utrata sił i energii, drażliwość, obniżenie nastroju, przygnębienie przechodzące...

Zamknij