Doradcy przyszłości

Lata dziewięćdziesiąte ubiegłego wieku, wraz z pojawieniem się gospodarki rynkowej, powołały na świat szerzej nieznany wcześniej w Polsce produkt rynkowy – usługi doradcze. Doradcy pojawili się praktycznie w każdej branży, w tym także w informatyce. Dziś, po kilkunastu latach, nasuwają się pytania: Co spowodowało tak gwałtowny rozwój działalności tego rodzaju, i czego można spodziewać się w przyszłości? Jak obecny stan gospodarki – o zdecydowanie niższym tempie wzrostu – wpłynie na rynek usług konsultingowych? Odpowiedź na powyższe pytania wymaga zrozumienia potrzeb klientów usług konsultingowych w nowo zdefiniowanej rzeczywistości, naznaczonej piętnem recesji. Wymaga także zrozumienia oferty firm doradczych – dostosowanej do odmiennych nieco potrzeb klientów.



Klienci

Z usług doradczych szeroko rozumianych korzystają właściwie wszyscy – począwszy od urzędów państwowych i największych przedsiębiorstw w kraju angażujących setki konsultantów, skończywszy na osobach fizycznych nie radzących sobie z wypełnieniem deklaracji podatkowych. Klientami usług konsultingowych w informatyce są głównie duże organizacje gospodarcze i administracji państwowej. Motywacja takich klientów do skorzystania z pomocy konsultantów ma dwa podłoża – bezpośredni i pośredni. Bezpośrednim motywem jest chęć lub konieczność uzyskania informacji, przeprowadzenia zmiany lub powołania nowego podmiotu z nową ofertą. Typowym wynikiem jest raport (analiza) na dany temat lub powołanie (zarzucenie) projektu inwestycyjnego. Projekty takie mają charakter wewnętrzny (np. wprowadzenie billingu jednosekundowego przez operatora komórkowego) lub zewnętrzny (np. powstanie nowego banku świadczącego usługi bankowości elektronicznej). Na tym etapie nie jest jeszcze przesądzone, że potrzebę klienta w części lub w całości zaspokoi firma konsultingowa – wszak wiele organizacji powołuje wyłącznie własne, zwykle interdyscyplinarne zespoły doradców. O użyciu zewnętrznych konsultantów przesądza więc motywacja pośrednia, stojąca za konkretnym pomysłem.

Rdzeń oferty konsultingowej

Firmy doradcze w znacznej mierze opierają swoją ofertę właśnie na motywacji pośredniej klienta. Wiąże się ona przynajmniej z jedną z poniższych sytuacji zachodzących w organizacji klienta:

  • brak własnych umiejętności lub zasobów
  • wskazanie do przeprowadzenia prac przez zespół niezależny od wewnętrznych układów formalnych i nieformalnych (tzw. obce oko, nowe świeże spojrzenie)
  • konieczność obniżenia ryzyka inwestycji poprzez transfer ryzyka na usługodawcę
  • potrzeba uproszczenia kontroli nad przedsięwzięciem poprzez wykorzystanie jednego podmiotu kontrolującego
  • obniżenie kosztów (częściowy efekt skali, korzyści sprzedaży wiązanej, wykorzystanie kontaktów biznesowych)
  • niedostatek własnych pomysłów bądź chęć ich weryfikacji poprzez poszerzenie wizji (rozszerzenie horyzontów)

Kontrakt konsultingowy dochodzi do realizacji, jeśli subiektywna (z punktu widzenia klienta) wartość oferty doradcy jest większa niż jej koszt. W przeciwnym wypadku następuje zmiana pomysłu (czyli motywacji bezpośredniej) lub jego porzucenie, albo zmiana doradcy.

Idealny doradca i idealny klient

Usługi doradcze pierwotnie świadczone były przez uznane autorytety. Z czasem wokół nich wyrosły zespoły korzystające z ich wiedzy, wykonujące prace prostsze i nie wymagające pełnego zaangażowania autorytetu. Od konsultanta wymaga się przede wszystkim wiedzy i doświadczenia. Niezmiernie ważne jest przy tym, aby rozumiał specyfikę działalności klienta – rozumiał jego język, problemy, kulturę. Jeśli do tego dołożyć dobry warsztat pracy (metodyki, standardy) oraz umiejętności interpersonalne (komunikatywność, umiejętność słuchania, otwarta głowa) – mamy obraz prawie idealnego doradcy. Prawie, gdyż potrzebny jest jeszcze stały i szybki dostęp do wiedzy. Wiedza ta ma charakter niejawny – znajduje się w głowach (własnej, innych członków zespołu oraz ekspertów, do których konsultant ma dostęp), oraz jawny – w postaci artefaktów wiedzy (publikacji, baz wiedzy etc, oraz przede wszystkim internetu). Lapidarnie rzecz ujmując – „łeb i web”. Skoro dziś usługi konsultingowe świadczą zespoły ludzi, wykreowanie zespołu konsultantów odpowiedniego do potrzeb klienta jest sprawą kluczową, przesądzającą w zasadzie o powodzeniu kontraktu. Klient nie ma obowiązku znać się na dziedzinie, w której konsultant jest biegły – wszak jest to jeden z powodów zawierania kontraktów na usługi konsultingowe. Są jednak pewne cechy, które umożliwiają klientowi maksymalne wykorzystanie doradców. Przede wszystkim klient powinien wiedzieć czego chce, ale także czego nie chce, oraz umieć odróżniać rzeczy ważne od nieważnych. Jeśli do tego dodać otwartość i szczerość, otrzymujemy obraz prawie idealnego klienta. Prawie, gdyż obie współpracujące strony powinny zawsze dotrzymywać aktualnych zobowiązań. Dlaczego to wszystko jest takie ważne? Otóż usługi, zwłaszcza usługi konsultingowe, niezależnie od dziedziny, branży etc. dzieją się zawsze pomiędzy ludźmi. Od ich woli współpracy i wzajemnego zrozumienia zależy wynik końcowy. Stąd konstruowanie kontraktu jako gry o sumie zerowej, gdzie wygrana jednej strony oznacza przegraną drugiej, jest błędem. Prędzej czy później chęć wygranej przeważa nad celem kontraktu, późniejszy wynik jest wynikiem zawieszenia broni w wojnie bez wygranych.

Konsulting w informatyce

Usługi konsultingowe w informatyce, podobnie jak inne, opierają się na potrzebach i motywacjach klienta. Nieustająca innowacyjność oraz szybkie starzenie się technologii powołały dwa nurty usług: proponowanie innowacji oraz przeprowadzanie zmian. Klienci rzadko są w stanie nadążać samodzielnie za nowinkami technologicznymi, gdyż muszą nadążać lub kreować zmiany we własnej podstawowej działalności. W uproszczeniu ofertę usług konsultingowych można przedstawić następująco: W przypadku innowacji – tak ważnej na rynku informatyki – następuje najpierw długi etap edukacji rynku, po czym wdrożenie innowacji u pierwszego klienta. Pierwszy klient podejmuje ryzyko związane z niesprawdzonym w praktyce modelem wartości innowacji, w zamian może zdobyć znaczącą przewagę nad pozostałymi konkurentami. Przedsiębiorstwa stale kreujące nowe, niemożliwe do realizacji bez informatyki usługi np. banki czy operatorzy telekomunikacyjni, są głównym klientem innowacyjnych firm konsultingowych takich jak np. Infovide. Pozostali klienci bardziej adaptują się do zmian niż je kreują. Przedmiotem ich inwestycji są pozytywnie zweryfikowane innowacje, jakkolwiek i w tym przypadku potrzebni są konsultanci – eksperci. Stąd np. każdy duży integrator systemów posiada własne (lub partnerskie) zespoły konsultantów. Dodać przy tym należy, że większość kontraktów dotyczących usług konsultingowych jest kombinacją złożoną z powyższych typów oferty.

Audyt księgowy, a audyt informatyczny

Audytor w informatyce powoływany jest zwykle jako trzecia strona kontraktu pomiędzy zamawiającym i wykonawcą. Celem jest zwykle zapewnienie uzyskania pożądanych cech przedmiotu kontraktu przy założonych i zaakceptowanych przez strony ograniczeniach, wedle ustalonych procedur i metod. Audytor jest „mężem zaufania”, jego raporty mają charakter niezależny i nie podatny na manipulacje. W szczególności praca audytora ma wskazać, na ile realizacja kontraktu jest zgodna z planem i jakie ryzyka ze sobą niesie. Ważną cechą audytów jest brak bezpośredniego wpływu audytora na sposób realizacji kontraktu, stąd nie może odpowiadać za jego wynik. Przełożenie powyższego na audyt księgowy nasuwa się samo: ograniczeniem jest prawo, przedmiotem kontraktu jest zobowiązanie do prowadzenie ksiąg, stronami są przedsiębiorca i państwo, audytorem biegły rewident. Czy audyt ma sens w świetle ostatnich wydarzeń związanych z wyborami i tzw. „kreatywną” księgowością? Niewątpliwie tak, gdyż w obu przypadkach eliminował część błędów oraz ograniczał niekorzystne skutki pozostałych błędów. Z czasem jednak dobry, sprawdzający się audytor może przekształcić się w jednego z wykonawców kontraktu. Wtedy faktycznie przestaje pełnić funkcję audytora – z wszelkimi konsekwencjami. Powtarza się sytuacja z czasów, gdy audytora jeszcze nie było – wracają problemy, dla których go powołano. Po latach budowy wzajemnego zaufania nie zaskakuje fakt stałego rozszerzania współpracy z audytorem. Nie wolno jednak przekroczyć owej magicznej, nieuchwytnej granicy, gdy audytor staje się po prostu współpracownikiem. Dowodzi tego zarówno historia informatyki wyborczej w Polsce, jak i historia audytów księgowych w USA.

Konsulting informatyczny w Polsce – perspektywy

Prognozy analityka rynku informatyki na świecie – firmy Gartner – na rok 2007 pokazują przede wszystkim wzrastające przenikanie się biznesu i informatyki. Znajduje to wyraz w coraz powszechniejszej tendencji do traktowania wydatków na konsulting informatyczny jako wydatków inwestycyjnych. Inwestycje informatyczne, zwłaszcza innowacyjne, powstają niemal zawsze na styku biznesu i technologii. Inwestycja ma przynieść wymierne korzyści. Wymagania wobec konsultantów są coraz wyższe, gdyż muszą oni pomagać swoim klientom uzyskiwać istotną przewagę konkurencyjnej lub rozsądną stopę zwrotu z inwestycji. Najcenniejsi stają się ci, którzy w równym stopniu rozumieją biznes i technologię. Konsulting w informatyce takich właśnie ludzi potrzebować będzie coraz więcej. Drugim zaobserwowanym trendem jest wzrastająca koncentracja klientów na działalności podstawowej wynikające z tego, że coraz więcej rodzajów działalności pomocniczej można na rynku kupić w postaci usług. Stąd działalność pomocnicza jest systematycznie zastępowana usługami obcymi, a słowo „outsoursing” zrobiło oszałamiającą karierę. Dotychczasowy samowystarczalny dział informatyki staje się dzisiaj kupcem usług informatycznych – w tym także konsultingowych. Jeśli dodać do tego wynikającą z recesji konieczność obniżenia kosztów i optymalizacji posiadanych zasobów informatycznych, można spodziewać się wzrostu ilości miejsc pracy dla konsultantów. Klient zamawia bowiem tylko te usługi, których faktycznie potrzebuje przenosząc koszty zmian zapotrzebowania na usługi (wahania popytu) – na obcych usługodawców. Konsultanci – eksperci efektywniej wykorzystują swój czas dzieląc go pomiędzy kilku klientów, dodatkowo działając jako nośnik dobrych praktyk zweryfikowanych w różnych okolicznościach. Usługi obce stają się dla klientów tańsze od własnej działalności pomocniczej – głównie dzięki ekonomii skali uzyskiwanej przez usługodawcę lub poprzez redukcję kosztów zarządzania uzyskiwaną przez klienta.

Podsumowanie

Konsulting informatyczny przeobraża się, ewoluując w kierunku konsultingu biznesowego. Coraz bardziej widoczna jest grupa konsultantów – pośredników pomiędzy inżynierami informatykami a klientem skoncentrowanym na swoim podstawowym biznesie. W dużych organizacjach zamiast bezpośrednich zakupów sprzętu czy oprogramowania lub zatrudniania nowych informatyków nabywa się dedykowane, dopasowane do potrzeb rozwiązania – w postaci usług. Dlaczego ma to sens zwłaszcza u nas, w Polsce? Otóż jednym z negatywnych skutków recesji jest chęć uniknięcia odpowiedzialności za niepowodzenia, a usługa zdecydowanie jaśniej określa odpowiedzialność za wykonywaną prace pomiędzy nabywcą usługi a usługodawcą. Dobrą definicję usługi wymusza kontrakt, podczas gdy opisy stanowisk pracy nie zdobyły szerokiej popularności. W przypadku usługi nie ma zastosowania cały szereg restrykcyjnych i kosztownych norm prawnych, z kodeksem pracy na czele. Wiadomo przy tym – po niepowodzeniach wielu projektów – że sam zakup sprzętu i oprogramowania nie wystarcza. W tym kontekście wszystkie wspomniane wcześniej motywacje potencjalnego nabywcy usług konsultingowych mogą się istotnie wzmocnić. Nie tylko z resztą w branży informatycznej. Pełną wersję tekstu znajdą Państwo tutaj Artykuł ukazał się również w miesięczniku Home & Market

Więcej w informatyka
Wola Info odnotowuje poprawę wyników finansowych

Do ponad 9,23 mln zł wzrósł zysk operacyjny Wola Info w 2006 r. Warszawska spółka odnotowała poprawę wskaźników rentowności i znacznie zredukowała wpływy ze sprzedaży sprzętu komputerowego. Zarejestrowano znaczny wzrost...

Zamknij