W poszukiwaniu trwalej przewagi konkurencyjnej

Wartości korporacyjne to jest to, co organizacja sobą reprezentuje, to w co wierzą jej pracownicy; są kluczowym czynnikiem sukcesu w dzisiejszym konkurencyjnym środowisku gospodarczym . Istotnie, to wartości są siłą napędową biznesu. W XXI wieku korporacje będą powstawać i upadać w zależności od wyznawanych wartości.” (Robert D. Haas, CEO Levi Strauss and Co.)



Zdecydowana większość osób pracujących w służbach personalnych jest szczerze przekonana o tym, że: „ludzie są najważniejsi” Wielu właścicieli, prezesów i członków zarządu nigdy nie zaprzeczy temu stwierdzeniu. Jednak to co ich rzeczywiście najbardziej interesuje, co jest dla nich najważniejsze to: „wzrost wartości mojej firmy” Jeśli służby kadrowe chcą być równorzędnym partnerem zarządu i właścicieli, to powinni komunikować się z nimi językiem, który jest im bliski. Muszą podejmować działania, które będą:

  • budować trwała przewagę konkurencyjna przedsiębiorstw,
  • wspierać realizacje strategii,
  • wpływać na wzrost ekonomicznej wartości dodanej (EVA – Economic Value Added).

Wielu menedżerów nie docenia roli służb kadrowych sprowadzając ich zadania głównie do funkcji administracyjno – pomocniczych. Nie zdają sobie sprawy z tego, że prawdziwym zadaniem służb kadrowych jest: kształtowanie silnej, funkcjonalnej, pro-efektywnej kultury organizacyjnej stwarzającej warunki umożliwiające pracownikom tworzenie wartości firmy. Spojrzenie na zarządzanie strategiczne poprzez pryzmat kultury organizacyjnej pozwala na pokazanie wspólnego celu służb kadrowych i kadry kierowniczej. Obie strony powinny mieć świadomość tego, że podejmowane przez działy personalne działania w sposób istotny wpływają na realizacje strategii i mogą być podstawowym źródłem zwiększenia wartości firmy.

Kultura organizacyjna – źródło trwałej przewagi konkurencyjnej

Wielu teoretyków i praktyków zarządzania zastanawiało się nad tym, co jest najważniejsze, jakie cechy powinny mieć organizacje, aby w czasach ciągłych zmian, ogromnej konkurencji na wszystkich rynkach oraz w sytuacjach występowania coraz bardziej złożonych problemów zapewnić sobie nie tylko przetrwanie, ale także dynamiczny rozwój. Peters i Waterman w „In Search of Excellence” napisali, że gdyby zapytano ich o najważniejszą prawdę, którą udało im się wydobyć w trakcie wieloletnich badań nad odnoszącymi największe sukcesy przedsiębiorstwami amerykańskimi, odpowiedzieliby, że jest nią odpowiedni system wartości. Piszą także: „Każde doskonałe przedsiębiorstwo, którym się zajmowaliśmy, bardzo poważnie traktuje wartości i wie dokładnie, co one praktycznie oznaczają. Zastanawiamy się nawet nad tym, czy jest możliwe, aby jakakolwiek firma bez przejrzystego systemu właściwych mogła aspirować do grona najlepszych” (Peters J. Waterman R,, 1982). Podobnie na pytanie, co jego zdaniem jest najważniejsze w biznesie, odpowiada Thomas Watson założyciel International Business Machines (IBM) – jednej z największych korporacji świata: „To są moje tezy: Mocno wierzę, że każda organizacja, by przetrwać i osiągnąć sukces, musi mieć zestaw wierzeń, na których opierają się wszystkie jej działania. Następnie wierzę, że najważniejszym czynnikiem w zdobyciu sukcesu przedsiębiorstwa jest pełne wiary i oddania realizowanie tych wartości. I w końcu wierzę również, że jeśli organizacja ma sprostać wymaganiom zmieniającego się świata, to musi być przygotowana na zmianę wszystkiego poza tymi wartościami, którymi przedsiębiorstwo kieruje się w trakcie całego okresu działalności. Innymi słowy mówiąc podstawowa filozofia i duch organizacji mają znacznie większy wpływ na jej sukcesy niż zasoby, struktury czy innowacje.” (Watson T.). Obaj cytowani autorzy piszą o tym, co w literaturze dotyczącej zarządzania zasobami ludzkim określane jest jako kultura organizacyjna. Każda organizacja składa się z ludzi, którzy współpracują ze sobą, wykonują konkretne zadania i dążą do osiągnięcia wspólnych celów. Jeżeli metaforycznie porównamy organizację do organizmu człowieka, to możemy stwierdzić, że odpowiednikiem krwiobiegu byłyby finanse, system nerwowy, to system informacyjny i decyzyjny, ręce, to narzędzia pracy itd. Używając takiego zestawienia kulturę organizacyjną można porównać do: osobowości, charakteru, czy nawet „ducha” człowieka. Kultura organizacyjna przenika przez wszystkie obszary działalności każdej instytucji. Składa się z podstawowych założeń oraz wartości organizacyjnych, które utrwalone i zinternalizowane przez pracowników stają się podstawą zachowań jednostek i grup. Wartości organizacyjne wpływają na efektywność pracy, zdolność firmy do rozwoju oraz satysfakcje pracowników. Konsultanci Arthur Andersen w znakomitej książce „Cracking the Value Code” określają kulturę organizacyjna jako minimalny standard zachowań, który nie podlega negocjacji. Kultura organizacyjna pomaga pracownikom w podejmowaniu słusznych decyzji bez stałej potrzeby odwoływania się do systemów biurokratycznej kontroli. (Boulton, Libert, Samek 2000) Treść kultur, a więc wartości reprezentowane przez nią, mają znaczenie dla oceny jej siły. Niektóre kultury oddziałują na zachowania pracowników w bardziej intensywny sposób – te kultury nazywa się kulturami silnymi; inne mają mniejszą intensywność – określa się je mianem kultur słabych (Dworzecki, 2000). Badania literatury z zakresu zarządzania wskazują na rosnące znaczenie kultury organizacyjnej dla powodzenia w biznesie. Potwierdza to także bardzo popularna teoria zasobów kompetencyjnych Hamela i Prahalada (1990), która kładzie nacisk na tzw. kluczowe kompetencje (core competencies). Autorzy wiążą je raczej z menedżerskim wykorzystaniem potencjału ludzkiego i organizacyjnego firmy, niż z wykorzystaniem czynników wytwórczych. Twierdzą, że czynnikiem pozwalającym firmom skutecznie konkurować w nowym, trudnym środowisku gospodarczym, zdobyć i utrzymać przewagę konkurencyjną, są kluczowe kompetencje (core competencies). Dzięki nim przedsiębiorstwa stają się w danym wymiarze unikalne i niepowtarzalne. Konkurenci nie są w stanie ich szybko skopiować ani pozyskać w inny sposób. Trwałość kluczowej kompetencji, tj. utrzymanie przewagi konkurencyjnej w długim okresie czasu zależy od jej charakteru – im dana kluczowa kompetencja jest trudniejsza do pozyskania, tym jest trwalsza i cenniejsza z punktu widzenia danego biznesu. Kluczowa kompetencje można „kupić” poprzez koncentrację środków finansowych na badania i rozwój, inwestycje w najnowocześniejsze technologie produkcji, systemy informatyczne, strategiczne fuzje i przejęcia oraz inne działania, które zapewniają przewagę konkurencyjną. Jednak w większości przypadków zdobyta w ten sposób przewaga konkurencyjna jest krótkotrwała i wkrótce inne przedsiębiorstwa są w stanie uzyskać podobne możliwości. Trwałym, długookresowym źródłem przewagi konkurencyjnej może i powinna być kultura organizacyjna. Jest ona wartością danego przedsiębiorstwa, która ze względu na swoją specyfikę jest praktycznie niemożliwa do odtworzenia i naśladowania. Ponadto budowanie unikalnej, silnej i funkcjonalnej kultury organizacyjnej jest trudnym i długotrwałym procesem wymagającym trwałego zaangażowania kadry zarządzającej i służb personalnych. Przy zdobywaniu przewagi konkurencyjnej poprzez czynniki jakościowe obowiązuje prosta „życiowa” zasada: im łatwiej coś przychodzi, tym jest to mniej cenne, natomiast to, co zdobywa się z trudem jest najczęściej znacznie bardziej wartościowe, trwałe i przynosi obfite owoce. Bliskim dla każdego przykładem trwałego owocowania są relacje serdecznej przyjaźni, prawdziwej miłości rodzicielskiej i małżeńskiej. Mimo tego, że są one przedmiotem naszych pragnień i podejmowania wielu wysiłków wszyscy wiemy jak trudno jest takie relacje budować i utrzymać. Tylko osoby budujące związki na wspólnie wyznawanym systemie wartości mają szanse na udane i trwałe relacje. Podobnie jest z funkcjonalną, unikalną i silną kulturą organizacyjną – tylko nieliczne organizacje charakteryzują się kulturą korporacyjną, która byłaby źródłem trwałego sukcesu tych przedsiębiorstw. Wraz ze wzrostem roli czynnika ludzkiego w zarządzaniu organizacjami coraz ważniejsza staje się umiejętność tworzenia silnej i pozytywnej kultury organizacyjnej. Hamish McRae słusznie wskazuje na to, że tradycyjne czynniki wzrostu gospodarczego, takie jak ziemia, kapitał i bogactwa naturalne utraciły na znaczeniu. Te rodzaje aktywów, które tradycyjnie stanowiły o przewadze konkurencyjnej wielu krajów i przedsiębiorstw, są zastępowane przez czynniki o charakterze jakościowym, obejmujące m.in. systemy organizacyjne, motywacje i samodyscyplinę ludzi. (McRae H, 1996) Wiele wskazuje na to, że słowa Prezesa Levi Strauss „W XXI wieku korporacje będą powstawać i upadać w zależności od wyznawanych wartości (kultury organizacyjnej – przyp. K.P)” są przepowiednią, której urzeczywistnienie obserwujemy już, dzisiaj.

Kultura organizacyjna – klucz do realizacji strategii

Większość literatury z zakresu zarządzania strategicznego wskazuje na 5 czynników wyodrębnionych przez M.E. Portera (1980), które charakteryzują przedsiębiorstwa o trwałej przewadze konkurencyjnej i ponadprzeciętnej zyskowności. Czynnikami tymi są:

  • obecność barier wejścia dla potencjalnych konkurentów,
  • siła oddziaływania danego przedsiębiorstwa na dostawców i nabywców produktów lub usług,
  • posiadanie znaczących udziałów rynkowych pozwalających na wykorzystywanie efektów ekonomii skali,
  • oferowanie produktów lub usług, które są unikalne i inne przedsiębiorstwa nie są w stanie ich dostarczyć,
  • posiadanie silnej pozycji w sektorze charakteryzujących się dużą rywalizacją między konkurującymi przedsiębiorstwami (konkurenci koncentrują się na wzajemnej walce, co pozwala danemu przedsiębiorstwu zachować znaczący udział w rynku).

Niewątpliwie powyższe czynniki mają duży wpływ na sukces strategiczny czołowych przedsiębiorstw. Jednak 5 najlepszych firm, których rezultaty finansowe w minionych 20 latach dosłownie „znokautowały” konkurencje, nie posiadało żadnej z wyżej wymienionych cech. Tymi przedsiębiorstwami są :Southwest Airlines (21.118% zwrotu), Wal-Mart (19. 807% zwrotu), Tyson Foods (18.118% zwrotu), Circuit City (16.410% zwrotu) i Plenum Publishing (15.689% zwrotu) (Pfeffer, 1995). Quinn i Cameron zwracają uwagę na to, że rozpoczęcie nowego biznesu w tych branżach (tj.lotnictwo, sklepy dyskontowe, dystrybucja żywności, sprzedaż, sprzętu elektronicznego i wydawnictwo) zdane jest na porażkę. Mamy tam do czynienia z ogromną konkurencją, wielkimi stratami, likwidacją wielu przedsiębiorstw, z praktycznym brakiem barier wejścia, istnieje wiele substytucyjnych produktów i usług, a używane technologie są łatwo dostępne. Powstaje pytanie – w jaki sposób Wal Mart zdołał przejąć znaczące udziały w rynku amerykańskim, gdy w tym samym czasie potentaci w branży tacy jak Sears i Kmart byli zmuszeni do zamykania sklepów, ograniczania kosztów i zatrudnienia? Co sprawiło, że Southwest Airlines przetrwało, podczas gdy wielu jego konkurentów zbankrutowało (np: Eastern, Pan-Am, Texas Air, People Express)? Zdaniem Quinna i Camerona czynnikiem ich sukcesu było coś znacznie bardziej dyskretnego, mniej namacalnego niż 5 czynników Portera. Główną cechą charakterystyczną tych firm, najważniejszą przewagą konkurencyjną, najbardziej znaczącym czynnikiem sukcesu jest ich silna i unikalna kultura organizacyjna. (Cameron S., Quinn R.E, 1999) Można by zadać pytanie dlaczego właśnie kultura organizacyjna, a nie coś innego, jest kluczem do realizacji strategii rosnącej liczby przedsiębiorstw w XXI wieku? Kultura korporacyjna stanowi ramy kształtujące zachowania pracowników i wpływające na decyzje prowadzące do osiągania celów organizacji. Funkcje zarządzania, takie jak planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie muszą być dostosowane do kultury panującej w danej organizacji. Jeżeli nie ma zgodności między kulturą, a sposobem zarządzania, to organizacja jest narażona na poważne trudności. Także realizacja celów strategicznych jest ściśle uzależniona od możliwości i ograniczeń, jakie stwarza istniejąca kultura organizacyjna. Poziom funkcjonalności kultury organizacyjnej określony jest poprzez stopień możliwości realizacji zaplanowanych celów strategicznych. Jeżeli przedsiębiorstwo charakteryzuje się funkcjonalną kulturą organizacyjną, to jest ona kluczowym elementem wspomagającym realizację strategii. W przypadku zaistnienia sytuacji przeciwnej, koniecznym warunkiem realizacji planowanej strategii rozwoju jest dokonanie zmiany kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa. W rzeczywistości stosunkowo rzadko korporacje mają optymalną kulturę organizacyjną, czyli strategicznie pożądany model zachowań i wartości organizacyjnych, realizacje celów określonych przez kierownictwo. W czasach turbulentnych zmian, w których znajduje się gospodarka polska i światowa, ważnym elementem dla każdej firmy staje się uświadomienie sobie, jaką kulturą dysponuje i czy jest ona zgodna z planowanymi zmianami strategicznymi. Obecnie realizacja celów strategicznych większości przedsiębiorstw uzależniona jest od tego, w jakim stopniu postawa pracowników charakteryzuje się:

  • przedsiębiorczym myśleniem i działaniem,
  • synergiczną pracą zespołów,
  • efektywnością pracy,
  • umiejętnością wprowadzania innowacji,
  • orientacja na klientów,
  • gotowością do świadczenia jak najlepszych usług.

Przedstawiona argumentacja może sugerować, że właściwa kultura organizacyjna jest cudownym panaceum umożliwiającym realizację misji, wizji i celów strategicznych przedsiębiorstwa. Czy sama kultura wystarczy? Czy tradycyjne, twarde czynniki zarządzania strategicznego przestają się liczyć? Oczywiście, że nie! Technologie, kanały dystrybucji, strategie marketingowe, procesy biznesowe itp. są warunkiem koniecznym dla realizacji każdej strategii. Jednak, gdy uwaga kadry kierowniczej jest skupiona głównie na twardych elementach, organizacja zmierza do celu określoną drogą. Podobna sytuacja występuje, gdy zwraca się zbyt dużą uwagę na miękkie czynniki zarządzania – powstaje wymarzone środowisko pracy ale brakuje osiągania rezultatów. Równowaga w zaangażowaniu energii kadry kierowniczej i w inwestycji środków finansowych w zasoby miękkie i twarde jest najlepszą strategią, prowadząca najkrótszą drogą do osiągnięcia misji, wizji i celów strategicznych. Większość polskich przedsiębiorstw znajduje się obecnie w procesie głębokich zmian. Definiują one na nowo swoje segmenty rynku, określają mocne i słabe strony organizacji, zastanawiają się jak poprawić jakość oferowanych usług i jaką politykę cenową zastosować. Rewidują swoje kanały dystrybucji, wymagania stawiane pracownikom i kadrze kierowniczej. Istnieje ścisły związek między strategią przedsiębiorstwa, a niezbędną do jej realizacji kulturą organizacyjną. Dlatego te, przedsiębiorstwa muszą oprócz zmian dotyczących marketingu, finansów i organizacji pracy wprowadzać programy zmiany kultury organizacyjnej. Jest to najtrudniejszy, ale jednocześnie najważniejszy element zmian strategicznych, od którego zależy długookresowa realizacja zamierzonej strategii i sukces finansowy. Według badań Międzynarodowego Instytutu Uczących Się Organizacji i Innowacji z Monachium oraz Instytutu Ekonomiki Przedsiębiorstwa z St. Gallen, około 60% spośród badanych przedsiębiorstw z Niemiec, Austrii i Szwajcarii nie osiąga swoich celów strategicznych (Koppen, J. 1999). Przyczyny takiego stanu wiążą się z problemami w zakresie kultury organizacyjnej, tj. oporem pracowników przed zmianami oraz faktem, że kadra kierownicza nie stwarza odpowiednich wzorców zachowań. Wprowadzanie w „życie” strategii rozwoju postrzega się przede wszystkim jako przedsięwzięcie organizacyjne. Okazuje się jednak, że najważniejszym elementem realizacji strategii jest zmiana w sferze kultury organizacyjnej, tj. zmiana postaw i zachowań kadry kierowniczej oraz pracowników. Rezygnacja ze zmian kulturowych bądź wprowadzenie strategii, których główne założenia są sprzeczne z obowiązującymi zasadami działania przedsiębiorstwa, powoduje, że proces wdrażania przyjętych strategii kończy się jeśli nie sromotną klęska, to brakiem osiągnięcia założonych rezultatów. Potwierdzają to liczne badania naukowców amerykańskich. Wskaźnik nieudanych zmian strategicznych jest przerażający. Według Camerona (1997) Trzy czwarte inicjatyw zmian takich jak: reengineering, kompleksowe zarządzanie jakością (TQM), wprowadzanie nowych strategii, obniżanie kosztów itp., całkowicie się nie powiodło lub też spowodowało poważne problemy zagrażające dalszej egzystencji danego przedsiębiorstwa. Wielu badaczy szukało przyczyn tego zjawiska – najczęściej cytowanym powodem porażki wprowadzanych zmian było lekceważenie kultury organizacyjnej (porównaj badania przeprowadzone przez: Caldwell 1994, Gross, Pascale, & Athos, 1993, Kotter & Heskett 1992). Powyższe rozważania odnoszą się do miękkich, trudno mierzalnych elementów. Ludzi biznesu i menedżerów interesują konkretne dowody na to, że kultura organizacyjna jest kluczowym czynnikiem warunkującym sukces rynkowy kierowanych przez nich przedsiębiorstw.

Kultura organizacyjna – podstawą wzrostu wartości przedsiębiorstwa

Dowód I Kluczowa rola kultury organizacyjnej została potwierdzona przez badania Jamesa C. Collinsa i Jerrego I. Porrasa. W swojej książce „Built to Last” autorzy przedstawili wnioski ze swoich poszukiwań na temat źródeł trwałej przewagi konkurencyjnej najlepszych przedsiębiorstw amerykańskich. Zaprezentowali oni rezultaty siedmiu lat prac badawczych nad osiemnastoma powszechnie znanymi i podziwianymi przedsiębiorstwami, które istnieją już co najmniej 50 lat. Najmłodsza z firm została założona w 1945 roku a najstarsza w 1812. Sa to: 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett Packard, International Business Machines (IBM), Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter & Gamble, Sony, Wal-Mart i Walt Disney. Zostały one porównane z innymi przodującymi przedsiębiorstwami tych samych branż, o podobnej tradycji i pozycji rynkowej w danym przemyśle. Wyniki są zaskakujące: „Wyobraźmy sobie, że zainwestowaliśmy jednego dolara 1 stycznia 1926 roku w trzy portfele akcji zawierające: wszystkie spółki giełdowe, spółki przedsiębiorstw porównywanych i akcje badanych firm. Zakładamy również, reinwestycje wszystkich dywidend, a także dokonywanie koniecznych modyfikacji portfeli wraz z wejściem nowych firm na giełdę. 31 grudnia 1990 roku 1dolar amerykański zainwestowany w takie portfele przyniósł kolejno: 415, 995 i 6356 dolarów. Wynik portfela badanych firm jest ponad sześć razy lepszy ni, ich konkurentów, a ponad piętnaście razy większy niż, wynik całego rynku.” (Collins, J.C., Porras J.I., 1994). Dokładna i szczegółowa analiza porównawcza wykazała, że tym, co zasadniczo różni najlepsze przedsiębiorstwa od ich bezpośrednich konkurentów – korporacji, które są na drugim miejscu w branży, jest silna, pozytywna, zorientowana na wyniki kultura organizacyjna. Dowód II W 1988 roku amerykańskie organizacje przedsiębiorców Business Roundatable i Ethics Resources Center z Waszyngtonu przeprowadziły wspólne badania firm (Cox M., Rock M.E., 1997), które nie tylko mają swoje kodeksy etyczne i określone, deklarowane wartości, ale także wprowadziły je w życie. Od 1953 roku osiągnęły one średnioroczny 10,2% wzrost zysków. Akcjonariusze, którzy zainwestowali w akcje przedsiębiorstw etycznych uzyskali zwrot z kapitału siedem razy wyższy niż możliwy do osiągnięcia z inwestycji w indeks DJIA. Prowadzi to do wniosku, że przedsiębiorstwa charakteryzujące się kulturą organizacyjną, w której ceni się i pielęgnuje wartości moralne, przynoszą ponadprzeciętnie wysoki wzrost wartości rynkowej dla ich akcjonariuszy. Dowód III 11-letnie badania amerykańskich naukowców J. Kottera i J. Hesketta (1992) wykazały jednoznacznie, że firmy charakteryzujące się kulturą organizacyjną wspomagającą efektywność pracy i przywództwo na wszystkich poziomach organizacyjnych, osiągają radykalnie lepsze wyniki finansowe niż, przedsiębiorstwa nie posiadające takiej kultury. W okresie od 1977 do 1988 roku firmy charakteryzujące się pro-efektywną kulturą organizacyjną osiągnęły przychody ponad 4-krotnie większe niż, przedsiębiorstwa o bardziej „tradycyjnej” kulturze. Natomiast wzrost wartości ich akcji był jeszcze wyższy, bo a, 12-krotny. To już, kolejne badanie potwierdzające zdecydowaną korelację pomiędzy silną, pozytywną kulturą organizacyjną, a trwałą zdolnością najlepszych przedsiębiorstw do osiągania ponadprzeciętnych wyników finansowych. Można ją przedstawić w postaci następującego równania: Funkcjonalna kultura organizacyjna = trwały wzrost EVA (wzrost ekonomicznej wartości dodanej)

Definicję EVA, autor przedstawia na końcu artykułu

Krótkie spojrzenie na powyższy wzór pokazuje, że jest on pewnym uproszczeniem znacznie bardziej skomplikowanego algorytmu. Rodzi się pytanie; co wynika z funkcjonalnej kultury organizacyjnej i dlaczego przekłada się ona na trwały wzrost wartości przedsiębiorstwa. Postarajmy się rozwiązać tą zagadkę. Optymalna kultura organizacyjna to takie środowisko pracy, w którym pracownicy są zaangażowani w wykonywanie swoich zadań, rozumieją ich sens i swoją rolę w realizacji misji ich organizacji. Kierownicy są osobami kompetentnymi, ich styl kierowania zasługuje na szacunek i zdobywa akceptacje wśród podległych im osób. Taka atmosfera wpływa na wysoki poziom produktywności pracy większości pracowników – czyli efektywne wykorzystanie zainwestowanego w przedsiębiorstwo kapitału. Jest to szczególnie istotne w sektorze usług, gdzie najważniejszy jest klient – zaangażowani i dobrze przygotowani pracownicy są najlepszą gwarancją wysokiej jakości obsługi klientów. Ponadto satysfakcja z pracy i silna identyfikacja z firmą przynosi wysokie oszczędności (niska rotacja pracowników, mniejsze używanie zasobów firmy dla celów prywatnych, świadomość kosztowa itp.) a także stanowią doskonała podstawę do generowania i wprowadzania różnego rodzaju innowacji i programów zmian organizacyjnych. Wszystkie wyżej wymienione czynniki są fundamentem trwałego wzrostu zarówno w wymiarze ekonomicznym jak i jakości obsługi klientów oraz rozwoju organizacji. Rezultatem tego jest trwały wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstwa.

Podsumowanie

Wraz ze wzrostem roli czynnika ludzkiego w zarządzaniu organizacjami coraz ważniejsza staje się umiejętność tworzenia silnej i pozytywnej kultury organizacyjnej. To kultura organizacyjna może się stać kluczową kompetencją, a także źródłem przewagi konkurencyjnej w XXI wieku. Specjaliści kadrowi poprzez umiejętne wykorzystywanie, dla tworzenia optymalnej kultury organizacyjnej, czterech wzajemnie powiązanych funkcji tj.

  • rekrutacji i selekcji,
  • oceny wyników pracy i zarządzania jej efektywnością,
  • systemów motywowania pracowników,
  • rozwoju i szkolenia pracowników

Definicja EVA Ekonomiczna Wartość Dodana (Economic Value Added- EVA) jest metodą pozwalającą określić zmianę wartości przedsiębiorstwa poprzez określenie efektywności wykorzystanego kapitału. EVA jest definiowana jako różnica pomiędzy wynikiem finansowym a iloczynem alternatywnego kosztu kapitałów własnych i jego wartością. Można to wyrazić następującym wzorem: EVA = zysk – (alternatywny koszt kapitału) x (kwota wykorzystywanego kapitału) Alternatywny koszt kapitału = stopa wolna od ryzyka (np. oprocentowanie obligacji Skarbu Państwa lub gwarantowana lokata bankowa) + premia za ryzyko Zysk „realny”, tj. po uwzględnieniu opodatkowania. Innymi słowy EVA wskazuje na to, czy właściciele (akcjonariusze) zwiększają zaangażowany kapitał, czy też, jest on pomniejszany, czyli marnotrawiony. Jesli EVA jest ujemna oznacza to, że kapitał akcjonariuszy szybciej byłby pomnażany poprzez inwestycje w bezpieczne lokaty bankowe lub obligacje Skarbu Państwa. Jednym słowem EVA>0, to warunek konieczny opłacalności inwestycji. Zatem w celu zwiększania wartości EVA każde przedsiębiorstwo powinno w taki sposób zarządzać swoją działalnością, aby znaleźć „złoty środek” między wielkością zaangażowanych środków finansowych a zyskiem. Czynnikiem, który ma największy wpływ na EVA jest efektywność pracy, która to z kolei zależy głównie od postaw i zachowań większości pracowników. Doświadczenia z badania różnych kultur organizacyjnych potwierdzają, iż istnieją ogromne różnice w efektywności pracy osób zatrudnionych w przedsiębiorstwach charakteryzujących się efektywną kulturą organizacyjną, a pracowników firm nie posiadających takiej kultury. Dlatego też funkcjonalna kultura organizacyjna umożliwiająca efektywne wykorzystanie zainwestowanego przez akcjonariuszy kapitału, jest kluczem do powiększenia majątku właścicieli.

Bibliografia

  • Caldwell, Bruce (1994) Missteps, miscues. Information Week. June 20.
  • Cameron, Kim S. (1997) Techniques for making organizations effective: Some popular approaches. Enhancing Organizational Performance. Washington D.C.: National AcademyPress.
  • Collins J.C., Porras J.I. (1994): Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies, HarperBusiness, Nowy Jork 1994, s. 4
  • Cox M., Rock M.E.(1997) The 7 Pillars of Visionary Leadership, Harcourst Brace & Co, Kanada, s. 121
  • Boulton R., Libert B., Samek S., (2000) Cracking the Value Code, How Successful Business Are Creating Wealth in the New Economy, Harperbusiness, s.135
  • Dworzecki Z., (2001) Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi – w stronę paradygmatu organizacji uczącej się, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 1/2001, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, s.11
  • Gross, Tracy, Pascale, Richard, and Athos, Anthony (1993) The reinvention roller coaster: Risking the present for a powerful future. Harvard Business Review. November-December.
  • Koppen J. (1999) Strategie Banków w Europie, Centrum Doradztwa i Wydawnictw, Warszawa, s. 84
  • Kotter, John P. and Heskett, James L. (1992) Corporate Culture and Performance. New York: Free Press.
  • McRae Hamish (1994), Świat w roku 2020, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1994, s. 29
  • Cameron S., Quinn R.E. (1999) Diagnosing and Changing Organizational Culture – Based on Competing Values Framework, Addison-Wesley
  • Peters J., Waterman R. (1982) In Search of Excellence. Lessons from American Best-Run Companies, Nowy Jork, w. 279
  • Pfeffer, Jeffrey (1995) Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people. Academy of Management Executive, 9: 55-72
  • Porter M. (1980) Competitive Strategy, New York, Free Press. Prahalad C.K., Hamel G. (1990) The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, maj/czerwiec
  • Watson T.: A Business and Its Beliefs, materiały wewnętrzne firmy IBM

Ostatnie zapytania:

  • Drugim jest poziom biznesu jego podstawowym zadaniem jest mobilizowanie kluczowych czynników sukcesu aby osiągnąć przewagę konkurencyjną
  • badania kotter heskett grosr caldwell cameron
  • levi straus droga sukcesu
  • przejecie dony konkurencyjnej firmy
  • przewaga konkurencyjna southwest airlines
  • strategia firm w zależności od kultury
  • zrodlo trwalej przewagi konkurencyjnej
Przeczytaj poprzedni wpis:
POLSKA ZA DROGA DLA UKRAIŃCA

Po zaostrzeniu 1 grudnia zasad wydawania wiz z naszego kraju może zniknąć większość Ukraińców, Białorusinów i Rosjan. Nie będzie komu opiekować się dziećmi, sprzątać mieszkań, remontować i budować domów. 1...

Zamknij