Hity marketingu

Rozdarci między innowacją a pokusą skorzystania ze sprawdzonych schematów, szukający kompromisu między artyzmem i sztuką a rachunkiem zysków i strat, w kleszczach pomiędzy marżą a wolumenem – najlepsi marketerzy opowiadają o tym, jak tworzyć silne i zyskowne marki.

Mija piętnaście lat od chwili, gdy z pewną taką nieśmiałością Marek Kapuściński (niezmiennie związany z Procter & Gamble i dumny właściciel identyfikatora nr 9 w polskim oddziale koncernu) dokonywał rewolucji, wprowadzając na rynek markę Always. Nigdy nie zapomni setek listów od Polek zadowolonych, że już nie muszą używać waty…

Podobne wspomnienia ma Piotr Gaweł, dzisiaj wiceprezes Polkomtela, a przez większą część lat 90. szef agencji reklamowej Lintas. Właściwie każda nowa marka FMCG, w tym „jego” Rama czy Domestos, tworzyła nową kategorię, by nie powiedzieć – historię. Dziś o takie doznania w marketingu znacznie trudniej, ale – jak przekonują nasi bohaterowie – ciągle przynosi on satysfakcję nieporównywalną z żadną inną pracą.

– Naprawdę pomagamy ludziom w codziennym życiu – mówi Marek Kapuściński i dodaje: – Gdyby to był frazes, już dawno bym tu nie pracował. Do Polski wrócił po sześciu latach pracy w Brukseli, gdzie odpowiadał za marketing m.in. Lenora i Fairy w regionie CEMEA. Teraz ponownie zarządza marką Always, a także Pampers, Blend-a-med, Oral B, Naturella, integracją marketingu z Gillette i komunikacją konsumencką akcji charytatywnej „Podaruj dzieciom słońce”. Marek Kapuściński nie dociera już do 13-, 14-latek za pomocą reklamy telewizyjnej. Jego zespół, uzbrojony w „Wyczesany słownik najmłodszej polszczyzny”, założył i otoczył dyskretną opieką Always portal Mydziewczyny.pl, platformę wymiany zwierzeń i nowoczesny telefon zaufania dla nastolatek. Zawartość tworzy P&G przy udziale przedstawicielek targetu, a plany marketingowe i dokumenty strategiczne – dla pełnej identyfikacji z grupą docelową – są pisane w jej języku. – Używamy nowych mediów i sposobów dotarcia do klientów, ale jedno się nie zmienia – mówi Marek Kapuściński. – W gruncie rzeczy i teraz, tak jak piętnaście lat temu, chodzi o to samo: budowę kapitału marki. A to coś więcej niż – stosunkowo łatwo kopiowalne – nawet najbardziej unikatowe walory użytkowe samego produktu czy akcyjne wspomaganie go intensywną akcją reklamową.

– Marketing nigdy nie był dla mnie synonimem reklamy – przyznaje Kapuściński. – To brand management, co w przypadku tak dużej marki jak Pampers oznacza de facto całościowe zarządzanie średniej wielkości przedsiębiorstwem. To stałe poddawanie się ocenie konsumentów w trzech chwilach prawdy: na etapie komunikacji konceptu, przy półce sklepowej i w momencie użytkowania produktu. Wzmocnienie kapitału Pampers było jednym z celów, jakie firma postawiła przed nim, gdy wracał do Polski. Rezultat? Udziały P&G w rynku pieluch od ośmiu miesięcy nieprzerwanie rosną. – To bardzo wdzięczny segment – mówi Kapuściński. – O pieluchach i potrzebach dzieci w kolejnych stadiach rozwoju wiemy wszystko, chcemy tą wiedzą dzielić się z mamami. Instytut Pampers opiekuje się serwisem niemowlęcym na Onecie (przyszłe mamy mogą otrzymać porady pediatryczne już na wiele miesięcy przed urodzeniem dziecka), a Akademia Zdrowego Rozwoju prowadzona przez Instytut rokrocznie objeżdża kilkanaście polskich miast. Lata pracy nad kapitałem marki dają zdrową pewność siebie, niezbędną w trudnych chwilach. Na przykład, gdy konkurent wypowiada liderowi wojnę cenową. Można pozwolić sobie wtedy na chwilę oddechu („spokojnie, cena jest ważna, ale klient wybiera nas z wielu innych względów”) i chłodną analizę: brać udział w spirali cenowej czy pozwolić sobie na niewielką, kontrolowaną erozję udziałów, lecz w imię zachowania zdrowego P&L marki. P&L to słowo-klucz w dzisiejszym marketingu. Profit and loss account, czyli rachunek zysków i strat na poziomie marki czy całych kategorii. Zapewniający rentowność, ale i odzierający nieco marketing z magii i sztuki.

– W krótkim terminie można oczywiście inwestować w markę więcej niż to wynika z jej aktualnego potencjału, jednak w długim terminie każda marka musi mieć zdrowy P&L – mówią jednym głosem nasi rozmówcy. Dlatego każdy z nich nie raz i nie dwa musiał rezygnować z innowacyjnych pomysłów marketingowych, które okazywały się mało obiecujące z punktu widzenia rentowności. Tak jak każdy ma na swoim koncie wiele wybitnie mało „seksi” (ulubione słowo branży) promocji tylko dlatego, że cieszą się sprawdzoną skutecznością. Na przykład wszelkie promocje „pushowe” w kanale dystrybucji. Gdy między firmą a grupą docelową są pośrednicy – najlepiej atrakcyjną ofertą zarzucić hurtownika po sufit, tak by przejął na siebie część obowiązku przepchnięcia produktów na półkę sklepową. Finezji i intelektu w tym niewiele (piąty szampon gratis albo 10 proc. rabatu), lecz takie metody sprawdzają się zawsze.

Joanna Ciszewska – przez dziewięć lat związana z Unileverem, później Bristol Myers-Squibb (jako marketing manager na region CEE i Izrael), a od czerwca 2005 r. szefująca marketingowi Wedla – zwraca uwagę na to, że innowacyjność marketingu często ogranicza coś jeszcze. Rynek wymusza ceny możliwe do osiągnięcia tylko przy dużym wolumenie i wysokiej automatyzacji produkcji, a więc kapitałochłonnych inwestycjach. – Musimy więc trochę te nasze pomysły przyczesywać, ugrzeczniać, przez co zawsze tracą trochę ze swej pierwotnej innowacyjności – mówi Joanna Ciszewska. – Ale próbować trzeba, ponieważ, jak w przysłowiu, kto nie ryzykuje, ten w kozie nie siedzi. W Wedlu jest to tym ważniejsze, że z badań wynika, iż konsumenci kojarzą tę markę przede wszystkim z innowacją (pierwsza tabliczka czekolady 150 lat temu, pierwsze Ptasie Mleczko przed 70 laty) i chcą, by Wedel to jednoznacznie i asertywnie komunikował. – Naśladownictwo, asekuranckie „me too” to ostatnia rzecz, której od nas oczekują – tłumaczy Ciszewska. Przyznaje, że przez ostatnie lata Wedel nie zagospodarował w pełni swego potencjału, szukał okazji w nowych kategoriach, nie do końca wykorzystując siłę tych, które już ma. Weźmy choćby Ptasie Mleczko – 80 proc. udziałów w rynku, a przecież przez ostatnie 70 lat istniało tylko w jednej postaci – waniliowego, w 450-gramowych opakowaniach. Choć kombinacji smakowych i wagowych jest bez liku. – Tym bardziej że żyjemy coraz szybciej i z dużą paczką ptasiego jako przekąską trudno biegać po mieście, stąd pomysł na trójpaki – mówi Ciszewska.

Jedną z jej pierwszych decyzji było przesunięcie akcentów w komunikacji z marki Wedel na brandy poszczególnych produktów (Ptasie Mleczko, Pawełek, Mieszanka Wedlowska itp.). – Każdy z nich ma silną osobowość, może dużo więcej niż chować się za parasolem marki-matki – uważa Ciszewska. – Dlatego ich kampanie są teraz dużo bardziej wyraziste. To m.in. dzięki tak prowadzonej kampanii Ptasiego Mleczka Wedel odparował atak, który Milka (Kraft) przypuściła ze swoim Alpejskim Mleczkiem. Rywalizacja doprowadziła do wzrostu całej kategorii. Udziały Wedla spadły co prawda o kilkanaście procent, ale sprzedaż wzrosła o jedną czwartą. – Promując pojedyncze marki, nie zamierzamy rezygnować z Wedla – tak nową komunikację marki opisuje Ciszewska. – Widzimy po sukcesie chałwy i sezamków, że ludzie są gotowi zapłacić za produkt pod jego szyldem 20 – 40 proc. więcej. Pod jednym warunkiem: że marka będzie rozszerzana tylko o takie produkty, które klientom kojarzą się ze słodyczą i przyjemnością. Najnowszym dzieckiem Wedla jest wytwarzany wspólnie z Danone deser czekoladowy Duett. Sukces już przerósł oczekiwania – firma nie nadąża z produkcją i dystrybucją. Za to gorsze od oczekiwań okazały się wyniki sprzedaży lodów, bo nie udało się zbudować efektywnego poziomu dystrybucji. Joanna Ciszewska nie traktuje tego doświadczenia w kategoriach porażki, lecz jako materiał do przemyśleń: co w przyszłym roku zrobić inaczej, by zapewnić sobie sukces rynkowy. – Podejmowanie ryzyka to nieodłączny element tego biznesu – dodaje.

Potwierdza to Piotr Gaweł, wiceprezes Polkomtela, wcześniej wiceprezes TVP ds. reklamy: – Nie sztuka powielać sprawdzone schematy, wprowadzać markę lub produkt, które sprawdziły się na dwudziestu innych rynkach. Warto przywrócić marketingowi kreatywne oblicze. Często firmy zbyt koncentrują się na cięciu kosztów, zapominając, jak wiele można wygrać innowacją, zwłaszcza w trudnych czasach. I podaje kilka przykładów: – W roku 2004 słabła pozycja Wiadomości na rzecz Faktów – opowiada. – Nie byliśmy w stanie podjąć bezpośredniej walki na program informacyjny. Zaatakowaliśmy… Wieczorynką, tak by zablokować rodziców przez dzieci. Zaczęliśmy od kupionych za grosze „Smurfów”; to był strzał w dziesiątkę. Wieczorynka z niszowego produktu stała się okrętem flagowym wieczornej ramówki, intensywnie wspieranym przez inne działania promocyjne (m.in. jeżdżący po Polsce autobus ze smurfami, promocje z czasopismami dla dzieci i rodziców). Powstrzymaliśmy Fakty, wzmocniliśmy Wieczorynkę i Wiadomości, dowodząc, że z dużym można wygrać w zupełnie inny sposób. Gaweł znalazł także rozwiązanie klasycznego problemu marketingowego i handlowego: jak wycisnąć więcej z kultowego produktu (tu: serialu „M jak Miłość” z 60-proc. udziałem w rynku): – Nie mogąc ciąć go reklamami ani dzielić na dwa odcinki (zdaniem twórców siadłaby dramaturgia), wymyśliliśmy Kulisy, które szybko okazały się bezprecedensowym sukcesem. Wartość programu, czyli możliwość bliższego poznania bohaterów, była dla widzów tak duża, że zaowocowała dalszym wzrostem oglądalności i lojalności. My zaś dostaliśmy dodatkowy blok reklamowy i zatrzymaliśmy widzów na kilkanaście minut dłużej w Dwójce. Przewagi konkurencyjnej TVP upatrywał także w zakresie badań: – W roku 2004 stworzyliśmy absolutnie innowacyjny system trackingowy najważniejszych programów, analizowaliśmy je nie tylko ilościowo, ale i jakościowo – z punktu widzenia atrybutów najważniejszych w danej kategorii. System pozwalał nam z dwu-, trzymiesięcznym wyprzedzeniem wychwytywać symptomy „chorób”, które prawdopodobnie znalazłyby odbicie w spadku oglądalności. Dzięki niemu rewitalizację przeszli m.in. „Złotopolscy”.

Od połowy lipca Piotr Gaweł jest wiceprezesem Polkomtela. – Plus będzie bardzo innowacyjny marketingowo – zapewnia. – Chcemy być marką numer jeden, wybieraną najchętniej przez konsumenta, wierzącego, że za te same pieniądze tu dostaje naprawdę więcej niż gdzie indziej. Walka na rynku telefonii komórkowej zapowiada się bardzo ciekawie, bo za markę Orange odpowiada nie mniej ambitna Iwona Kossmann, od pięciu lat członek zarządu PTK Centertel ds. marketingu i sprzedaży. Ambitna i, bez dwóch zdań, na fali. Ma za sobą bardzo udany rebranding, który zaowocował -pierwszym w historii Centertela – awansem na pozycję lidera w sektorze. Zastąpienie Idei przez Orange to jednocześnie ciekawy przykład na to, jak radzi sobie marketer, gdy musi… uśmiercać markę, którą sam stworzył. – Byłam bardzo związana z Ideą, jedną z najbardziej rozpoznawalnych polskich marek i jednym z największych sukcesów w telekomunikacji (marsz od zera do 33 proc. udziałów w rynku) – przyznaje Iwona Kossmann. – Takie decyzje są niezwykle trudne, można do nich podejść tylko w sposób biznesowy, pragmatyczny, czyli siąść nad kartką papieru i zastanowić się, jakie będą tego rezultaty, czy poprawi się P&L firmy. Tu nie było w zasadzie wątpliwości: jeśli mamy działać efektywniej, musimy zdecydować się na markę globalną, obecną na 17 rynkach i bardzo dobrze postrzeganą przez klientów. Ale nie odcinamy się od korzeni, jesteśmy z nich bardzo dumni. Gdyby nie Idea, nie byłoby sukcesu Orange, który w niecały rok po debiucie ma 65 proc. spontanicznej świadomości wśród klientów. To rezultat, który osiągają marki obecne na rynku od lat. Przypomina, że to był największy rebranding Orange w Europie. Przez dziewięć miesięcy angażował 1,5 tys. osób. W ciągu jednej nocy zmienić wygląd musiało 1,1 tys. punktów sprzedaży, treść – kilka tysięcy komunikatów w automatycznym systemie telefonicznej obsługi klienta (IVR).

Iwona Kossmann jest dumna z tego, że nieomal cały nowy miks marketingowy (oferta, promocja, wizualizacja salonów) został stworzony i zrealizowany przez lokalny zespół. Konsultacje z Orange miały na celu tylko upewnienie się, że marka jest spójna na wszystkich rynkach. – Sukces nie byłby możliwy bez świetnie zgranego zespołu, notabene w składzie prawie niezmienionym w stosunku do tego, który budował Ideę – opowiada Kossmann. Najtrudniejsze momenty przy prowadzeniu operacji na taką skalę? – Wówczas, kiedy ocieraliśmy się o granice ludzkiej wytrzymałości, gdy kluczowy menedżer mówi, że się poddaje – wspomina Iwona Kossmann. – Trzeba ogromnej siły psychicznej, by postawić go znów na tory i powiedzieć, że może nie jest fantastycznie, lecz jutro na pewno będzie lepiej. Druga kwestia to przekonanie wszystkich pracowników do słuszności zmiany. Tego nie da się zrobić na odległość, przez telefon, trzeba odwiedzić każdy z oddziałów. To olbrzymi wysiłek organizacyjny, ale i fascynujące przeżycie dla menedżera: stanąć przed tysiącem ludzi ze świadomością, że od tego, z jakim nastawieniem wyjdą z sali, zależy powodzenie całego przedsięwzięcia.

Przyspieszony test przywództwa musiał przejść także Wiktor Buczek. Właśnie zmienił pracę, jako dyrektor pionu optyki w firmie Optimum Distribution miał odpowiadać za dystrybucję produktów Bausch & Lomb. Jeszcze się nie zdążył zapoznać dobrze z nowym biznesem, gdy na jego biurko trafiła informacja, że B&L wycofuje ze Stanów Zjednoczonych i niektórych rynków azjatyckich jeden z płynów do pielęgnacji soczewek kontaktowych. – Wysłaliśmy do naszych klientów, blisko 2 tys. optyków w całej Polsce, informację, że sprawa nie dotyczy Europy – opowiada Wiktor Buczek. – To bardzo ich uspokoiło. Nieoczekiwanie miesiąc później B&L podjął decyzję, że wycofuje płyn ze wszystkich rynków. I to okazało się źródłem całego nieporozumienia – ledwo co uspokojeni klienci usłyszeli coś, co stało w całkowitej sprzeczności z ich stanem wiedzy. Co więcej, Optimum – jako dystrybutor, a nie właściciel marki – był w trudnej sytuacji: miał bardzo ograniczony wpływ na przebieg zdarzeń, a jednocześnie musiał przyjąć na siebie cały niepokój i emocje klientów. – To był skok na głęboką wodę bez maski tlenowej – wspomina Wiktor Buczek, lekarz z wykształcenia. Przeżył, bo – jak mówi – w sukurs przyszły mu stare nawyki z medycyny ratunkowej i ostrych dyżurów. Nabyte tam umiejętności priorytetyzowania zadań wnikają tak głęboko, że człowiek intuicyjnie robi to, co w danej chwili najważniejsze. Dziś ocenia, że kluczem do sprawnego przejścia przez kryzys była błyskawiczna komunikacja z klientami. – Już pierwszego dnia o decyzji B&L poinformowaliśmy 750 optyków – opowiada Buczek. – Zapewniliśmy ich, że zorganizujemy wycofanie produktu z rynku i dołożyliśmy starań, by ta akcja nie obciążyła ich niepotrzebnymi kosztami. Jednocześnie wysłaliśmy listy podobnej treści do wszystkich pozostałych klientów, którzy mogli mieć choć jedną butelkę wycofywanego płynu. To był prawdziwy przełom – gdy niepokój ustąpił współpracy. Buczek zwraca uwagę na to, że w nagłej sytuacji kryzysowej w firmie musi być osoba, która weźmie na siebie rolę lidera. Część pracowników jest przygnębiona, część zagubiona: nie wie, czy wyłączyć telefon, czy przeciwnie – dzwonić do wszystkich. Lider musi powiedzieć: takie są fakty, tak prawdopodobnie będą się rozwijać wydarzenia, musimy zrobić to i to. – Wszyscy spojrzeli wtedy na mnie – wspomina. – Choć byłem nowy, nie miałem wyjścia, musiałem się podjąć tej roli. Ale też cały zespół stanął na wysokości zadania. Bez ich realnej pomocy, niewiele bym zdziałał. I dodaje, znacznie spokojniejszy: – Soczewki sprzedają się równie dobrze jak wcześniej. Pozycję w płynach również odbudujemy.

Wiktor Buczek już wcześniej, jako dyrektor marketingu Polskich Młynów, udowodnił, że lubi wyzwania. – Dobra masowe z definicji nie powinny mieć cech wyróżniających, ale żyjemy otoczeni markami, dlatego pokusa stworzenia marki mąki była ogromna – mówi. Budowa marki przypomina, jego zdaniem, budowę domu. – Liczy się solidny fundament, czyli to, jaką dostarczy ona korzyść konsumentowi, a nie to, jakie kolory i czcionkę będzie miało logo.

I tu pojawił się problem: z badań fokusowych wynikało nie tylko to, że nabywcy mąki nie mają świadomości jej marki; podobnie jest bowiem także ze zdolnością do opisania korzyści tej, a nie innej. – Był jednak wspólny rys – silne przywiązanie do mąki, której używała mama i babcia oraz argumentacja – „bo z niej się udaje” – opowiada Buczek. Chcąc znaleźć wyróżnik mąki, czytał wszystko na jej temat. W ten sposób trafił na informację, że w USA od 1999 r. istnieje obowiązek wzbogacania mąki w kwas foliowy, by w ten sposób (na wzór soli jodowanej) przemycić tę ważną witaminę do masowej diety, zwłaszcza kobiet planujących bądź spodziewających się dziecka. – Polskie Młyny zaczęły więc dodawać kwas foliowy do mąki i były pierwszą firmą, która o tym powiedziała rynkowi, wyjaśniając, dlaczego to jest tak ważne – opowiada Buczek. -To była wartość, która pozwoliła nam wyróżnić się na rynku przemysłowym (ok. 80 proc. mąki trafia do piekarni i cukierni). Zdecydowaliśmy, że „nowa” mąka będzie kosztować tyle samo co „stara”. Całą kampanię wspieraliśmy działaniami PR. Można mówić o sukcesie, gdyż w branży niezwykle czułej na cenę (często jeden grosz potrafi zadecydować o wyborze dostawców), zyskaliśmy wierne grono odbiorców naszej mąki. Kwas foliowy stał się także dźwignią, która pozwoliła zrealizować inny cel właścicieli, czyli spięcie marką Młyny Polskie dotychczasowych marek regionalnych (m.in. Mąka Biała, popularna w południowo-zachodniej Polsce, oraz Mąka Szymanowska – lider sprzedaży na Mazowszu). Buczek chyba nigdy nie przestanie być lekarzem, bo prosi, by wyraźnie zaznaczyć, że ten przykład nie ma być zachętą do marketingu opartego na odwołaniach do życia i zdrowia.

– Jeśli chce się wskazywać na możliwe korzyści zdrowotne, trzeba mieć dokumentację naukową i ogromną wewnętrzną odpowiedzialność – ocenia. – Niestety, bywają reklamy produktów spożywczych, niosące za sobą nadmiernie uproszczone obietnice, których dosłowne spełnienie nie wydaje się możliwe, bo przecież jedzenie nigdy nie będzie lekarstwem. – Wszystko jest brandable, nawet mięso – nie ma wątpliwości Walery Lach, do niedawna dyrektor marketingu Morlin, potem Animeksu. Ale mięso to bardzo dziwny sektor. Niby największy w branży spożywczej, ale bardzo rozdrobniony (pierwsza piątka ma nie więcej niż 30 proc. rynku). Lider nie przekracza 11 proc. (na 125 tys. sklepów), przy czym pokrycie definiowane jest jako „obecność przynajmniej jednego produktu”. Ważonego udziału nikt nie jest w stanie zmierzyć, gdyż brakuje informacji, skąd pochodzi dany produkt – każdy producent ma w ofercie kiełbasy: śląską i krakowską suchą oraz parówki drobiowe. To jednocześnie jedyna branża, która, dzięki bardzo wysokiej rotacji towaru, pozwala niemal każdemu producentowi otworzyć własny sklep. Nic dziwnego, że w powszechnej opinii producentów marketing mięsa jest zbędny, bo „przecież i tak się sprzedaje”. Tymczasem Morliny pokazały, że marketing pozwala zarabiać znacznie więcej przy podobnych obrotach, nawet z uwzględnieniem wydatków marketingowych. I przyczynia się do wzrostu udziałów w rynku. – To truizm, ale dla rzeźników walka konkurencyjna jest pojęciem, z którym dopiero się oswajają – komentuje były szef marketingu Morlin. Od końca 2003 r. działania Morlin opierały się przede wszystkim na podniesieniu marży w kanale nowoczesnym i na odwróceniu negatywnego trendu spadku sprzedaży w kanale tradycyjnym – który tak naprawdę generuje zyski w tym sektorze. – Zaczęliśmy gromadzić bardzo szczegółowe informacje finansowe, by wiedzieć, ile i na czym zarabiamy – opowiada Walery Lach. – A właściwie, ile nie zarabiamy. Okazało się bowiem, że berlinki, morlinki i kilka produktów wędzonych to były pierwsze (!) produkty Morlin wykazujące wysoki zysk operacyjny w kanale nowoczesnym. Idąc tym tropem, zaczęliśmy wprowadzać nowe produkty i kategorie (np. kabanosy smakowe, berlinki z dodatkami) i wycofywać te, które sprzedawały się w marginalnych ilościach lub były zwyczajnie nierentowne. W kanale tradycyjnym podnieśliśmy cenę sztandarowego produktu – Kiełbasy Żywieckiej o 30 procent. Sprzedaż spadła o 30 proc., ale wreszcie zaczęliśmy na niej zarabiać.

Firma jako pierwsza w branży zaczęła prowadzić badania typu Retail Audit z firmą AC Nielsen, najpierw paczkowanych wędlin, potem całego rynku (udziały, trendy, elastyczność cenowa itp.) i wystartowała z reklamą telewizyjną. W efekcie po pierwszej serii sprzedaż berlinek wzrosła o 30 proc., po kolejnej – o następne 20 procent. – Warunkiem uprawiania marketingu z prawdziwego zdarzenia są wysokie marże – uważa Walery Lach. – Jeśli ich nie ma, trzeba je stworzyć. Ten typ myślenia nie znalazł uznania w Animeksie, do którego – jako ósmy zakład w grupie – dołączyły Morliny. Walery Lach stworzył tam od podstaw nowy dział marketingu. – W firmie nie było żadnego centralnego systemu informacji, danych o rentowności produktów, zakłady rywalizowały ze sobą u tych samych odbiorców – opowiada. – Zgodnie z tym, jak konsumenci postrzegają produkty mięsne, podzieliliśmy portfolio na sześć kategorii (premium, dziecięce, snaki, codzienne zakupy, poza domem, inspiracje kulinarne). Stworzyliśmy stanowisko do spraw rozwoju nowych konceptów. Szefowie kategorii raportowali do marketing managerów sprawujących nadzór nad najważniejszymi markami (Morliny, Krakus, Yano). Zredukowaliśmy portfolio o kilkaset produktów, których miesięczna sprzedaż nie przekraczała tony i które generowały ujemne marże. Ta decyzja wywołała protesty w zakładach, dlatego że te produkty „pokrywały koszty stałe”. Niestety, im dalej, tym było gorzej. Firma nie była gotowa na zmiany. Jeśli dla właściciela ważne są wolumeny, ilość zabitych świń, to, nawet stając na rzęsach, nie będę w stanie zapewnić tego, czego marketing musi pilnować – wysokich marż. Często pytałem, czy właściciele Animeksu dostają dywidendę w dolarach czy świniach…

I choć Walery Lach nie pracuje już w Animeksie, to – jak zaznacza – rozważa oferty tylko tych pracodawców, co do których ma pewność, że – jak on – są wierni lub chcą sprostać dewizie Petera Druckera: każda firma ma tylko dwie funkcje – marketing i innowację. Jak wybuchowa potrafi być to mieszanka, najlepiej wiedzą w mBanku. Dziesięcioosobowy zespół, w którym tylko dwie osoby miały wcześniej styczność z bankowością, a reszta przyszła do firmy zaraz po studiach (bynajmniej nie ekonomicznych), stworzył projekt, który wywrócił do góry nogami poukładany świat tradycyjnej polskiej bankowości. Teraz desant z mBanku, z prezesem Sławomirem Lachowskim na czele, zmienia BRE Bank. – mBank stał się wyznacznikiem tego, jak budować innowacyjne produkty oraz programy marektingowe w bankowości, ale i nie mniej ważną atmosferę – mówi Michał Sobolewski, odpowiedzialny za marketing w pierwszych latach istnienia mBanku, dziś kierownik oferty postpaid w Orange. – Udało nam się wtedy zbudować zupełnie nową kulturę organizacji, nie narzuconą przez kadry, ale wyrosłą z ludzi i ich zaangażowania. Otwartą, opartą na pełnym zaufaniu do siebie, maksymalnym poświęceniu i koncentracji tylko na jednym celu, lecz i odrobinie szaleństwa (trudno robić rzeczy przełomowe, korzystając z utartych schematów). Warunkiem sine qua non sukcesu takiego przedsięwzięcia jest osoba szefa, który musi mieć wizję, determinację i potrafi otoczyć się ludźmi idącymi za nim w ogień. W takich warunkach rzeczy niemożliwe stają się standardem. Pamięta trudny moment, gdy zawiodła ich intuicja. Byli pewni, że najbardziej efektywną formą reklamy wirtualnego banku będzie kampania prowadzona w internecie. I na nią przeznaczyli większość skromnego budżetu reklamowego. A tu, nieoczekiwanie, klapa. Klienci najczęściej wchodzili bezpośrednio na stronę mBanku, gdyż usłyszeli o nim w innych mediach, przy czym najrzadziej – z internetu. – Wyjechaliśmy na cały dzień za Łódź, żeby się zastanowić, co dalej – opowiada Sobolewski. – Pierwsza myśl: zwiększyć nakłady na reklamę w sieci, lecz na to nie mieliśmy już budżetu. I wówczas pojawił się pomysł, który w mojej ocenie był kluczowy i przełomowy dla budowy marki mBanku, a także jego późniejszego sukcesu akwizycyjnego – całkowicie innowacyjny model rozliczeń z portalami w internecie. Wyszliśmy z założenia, że tak jak w realnym świecie, szybka i wysoka sprzedaż wymaga rozległej dystrybucji oraz związanej z nią komunikacji.

Taki Media Markt nie sprzeda znacznie więcej telewizorów, jeżeli nie zbuduje nowych sklepów. W internecie jest podobnie. Nie wystarczy jeden sklep pod adresem www.mbank.com.pl, trzeba mieć placówki na każdym rogu. – I wtedy poszliśmy do głównych portali i powiedzieliśmy, że chcemy zmienić wszystko – wspomina Michał Sobolewski. – Nie interesuje nas proste kupno reklamy, chcemy, aby one – portale – stały się naszymi przedstawicielami handlowymi (przy czym, pomni na doświadczenia OFE z „martwymi duszami”, płaciliśmy tylko za aktywnego klienta). Świetnym pomysłem okazała się też współpraca z dopiero rozwijającym się Allegro. Dziś każdy szanujący się kupujący i sprzedający allegrowicz musi mieć konto w jednym z dwóch (wówczas – jednym) banku internetowym. – Potem zaczęliśmy współpracować z takimi firmami jak Ad.net, które zamieszczały reklamy na mniej znanych stronach – wspomina Sobolewski. – Dzięki tym działaniom stworzyliśmy wrażenie, że mBank jest wszędzie. To dawało natychmiastowy efekt sprzedażowy (na naszą „farmę” trafiało tysiące wniosków) i budowało wiarygodność marki („to musi być ktoś duży i silny, skoro stać go na to, by reklamować się wszędzie”). To był projekt, który nadał tempo wzrostu mBanku. Ono nigdy potem już nie spadło.

Obecnie, po niespełna sześciu latach działalności, mBank obsługuje ponad 1,5 mln rachunków. Specjaliści od marketingu to świetny produkt eksportowy. Tomasz Lisewski trzy lata temu wyjechał z Polski do Londynu, do europejskiej centrali Kimberly-Clark, jako dyrektor generalny polskiej operacji firmy. Dzisiaj jest dyrektorem marketingu koncernu, odpowiedzialnym za region Europy Wschodniej. Od kilku miesięcy pracuje w Moskwie i znów jest w swoim żywiole, bo, jak sam mówi, praca w regionie sprawia mu więcej frajdy niż stanowisko w centrali. Najciekawsze doświadczenie? – Start marki Kleenex na rynku rosyjskim – nie ma wątpliwości Lisewski. Nieczęsto się zdarza, by na jeden z największych rynków świata wprowadzać markę-legendę. – Niezależnie od doświadczenia oraz transferu globalnego know-how, zawsze jest sporo znaków zapytania: jak pozycjonować, jak reklamować – wymienia Lisewski. – Oferta skorygowana o wyniki badań preferencji tutejszych konsumentów (dla Rosjan, obok miękkości papieru bardzo ważna jest estetyka i zapach) plus wykorzystanie globalnej kampanii z pieskiem (w Polsce znanym z reklamy siostrzanego papieru Velvet) przyniosły świetne efekty. Podwoiliśmy sprzedaż, jesteśmy liderem rynku, nie nadążamy z produkcją. Dużym sukcesem na rynku rosyjskim były także pieluszki Huggies. Tomasz Lisewski bardzo ceni sobie możliwość nabycia zagranicznego doświadczenia. Poszerza horyzonty, nie pozwala popaść w schemat. Nie przekonawszy się na własnej skórze, trudno uwierzyć, jak różne preferencje zakupowe mogą mieć sąsiednie nacje.

– Rosjanie bardzo cenią sobie najlepsze marki (jeden z firmowych żartów mówi wręcz o tym, że najlepiej sprzedawałby się papier z logo Dolce & Gabbana), dla pragmatycznych Czechów ważniejsze jest value for money -wymienia Lisewski. – Polacy są gdzieś pomiędzy. Pomny tych doświadczeń, uczula polskie firmy, chcące szukać szans ekspansji na sąsiednich rynkach, aby – wzorem większości globalnych koncernów – dały lokalnym organizacjom dużą swobodę w adaptacji portfolio produktów do lokalnych warunków. Druga żelazna reguła: badania rynku to podstawa (przy tak wysokiej inflacji mediów jak w Rosji, strzelanie na ślepo mogłoby być bardzo kosztowne). Zasada numer trzy, uniwersalna na każdym rynku: zbuduj zespół, który potrafi i chce wygrywać. I wreszcie czwarta reguła: historia marketingu zna wiele genialnych pomysłów, które nie znalazły przełożenia na sprzedaż. Im bardziej dynamicznie rosnący i wymagający rynek, tym więcej czasu oraz staranności trzeba poświęcić na samo wdrożenie.

autor: Małgorzata Remisiewicz, artykuł pierwotnie ukazał się w numerze 10 magazynu: Manager Magazine

Ostatnie zapytania:

  • p&l co to jest
  • 1 2=3 co to znaczy w marketingu
  • p&l definicja
  • p&l co to znaczy
  • p&l co to
  • p&l projektu
  • co to jest p&l
  • p&l znaczenie
  • pojecie hity
  • pomysły na produkt które się nie sprawdzily na rynku
Przeczytaj poprzedni wpis:
ZOSTAŃ LIDEREM DORADZTWA 2006

Zdobądź tytuł LIDERA DORADZTWA 2006 i potwierdź swoją pozycję na rynku firm konsultingowych. II Edycja Ogólnopolskiego Konkursu LIDERZY DORADZTWA im. Eugeniusza Kwiatkowskiego to szansa znalezienia się w gronie najlepszych. Zapraszamy...

Zamknij