Motywacyjna funkcja Wartości w firmie

Sonion Polska mieści się w Mierzynie pod Szczecinem. Na polskim rynku działa od 1997 roku. Obecnie zatrudniamy ok. 1200 osób plus pracownicy tymczasowi. Produkujemy miniaturowe komponenty, m.in. mikrofony i głośniki do aparatów słuchowych, a więc produkt zupełnie niszowy. W kontekście tematu dzisiejszej debaty – motywowania pozapłacowego, jego psychologicznych aspektów – ważną informacją jest fakt, że mamy zaszczyt być tegorocznym laureatem złotej statuetki Lidera Zarządzania Zasobami Ludzkimi.

Sonion Polska to firma bardzo mocno uporządkowana. Nie może zresztą być inaczej, skoro zasadniczym miernikiem sukcesu jest praca zespołowa. Funkcjonujemy na zasadzie jednego łańcucha, w którym każdy z nas stanowi jego ogniwo. Tak jak w firmie handlowej można się oprzeć na przekonaniu, że wystarczy kilka gwiazd, kilku dobrych sprzedawców, którzy zapracują na sukces, tak w firmie produkcyjnej zdecydowanie muszą być bardzo dobrze ustawione wszystkie ogniwa. Firma ma jasno określoną strategię na najbliższych kilka lat oraz wynikającą z niej misję i wizję. Ma też jasno opracowane cele, które przekładane są na cele wszystkich działów, a w części działów również na cele poszczególnych pracowników. Kiedy 3 lata temu budowaliśmy system zarządzania kompetencjami w firmie, definiując kompetencje firmowe, zastanawialiśmy się, co stanowi o specyfice naszej firmy?, co decyduje o tym, że przychodzimy tu z ochotą?, że większość pracowników podkreśla, że „dobrze się tu pracuje”. Kluczem okazały się Wartości Sonion, będące podstawą kultury organizacyjnej w firmie. Naszym zdaniem to właśnie one zadecydowały o tym, że w Sonion rozwinęło się zjawisko, które roboczo nazwaliśmy „partnerstwem w zarządzaniu” – partnerstwem ukierunkowanym na budowanie partycypacji i motywacji pracowniczej. Dziś, kiedy rynek pracy podlega tak dużym zmianom, kiedy możliwości finansowego konkurowania z otwartymi dla nas rynkami w UE są ograniczone, po raz kolejny ogromnego znaczenia dla motywowania i przyciągania do firmy pracowników nabrała kultura organizacyjna Sonion Polska, oparta na jasnej Misji, Wizji i Strategii firmy oraz na Wartościach Sonion.

Misja, Wizja i Strategia

Sonion Polska to organizacja o jasnej Misji, Wizji i Strategii oraz zdefiniowanych celach. Znając je, wiemy, czego się od nas oczekuje, i czujemy się z tym bezpiecznie. Strategia personalna związana z rozwojem zasobów ludzkich, jest integralną częścią strategii firmy. Drogowskazami pokazującymi, w jaki sposób ją realizować, stały się dla nas Wartości Sonion. To one są wyznacznikiem i jednocześnie miernikiem zachowań w naszej firmie. Poprzez wprowadzenie ich do Kompetencji Firmowych zdecydowaliśmy, że mają one wyznaczać kierunki indywidualnego rozwoju dla wszystkich pracowników w firmie. Jednocześnie bez względu na zajmowane stanowisko i omawiane zagadnienie zawsze możemy się do nich odwołać, tworząc płaszczyznę dla partnerstwa.

Stałe wspieranie klienta

Partnerstwo to słowo, które najlepiej oddaje nasz stosunek zarówno do klientów zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Partnera należy słuchać, zdobywać jego zaufanie, wychodzić mu naprzeciw. To nastawienie na dialog znajduje odzwierciedlenie we wszystkich aspektach funkcjonowania organizacji. Jesteśmy też organizacją bardzo mocno nastawioną na klienta. Jest to ważny element motywacyjny, gdyż każdy pracownik w naszej firmie ma obowiązek obsłużyć każdego innego pracownika tak, jakby był jego klientem, tyle że wewnętrznym. To na pewno buduje dobrą atmosferę w firmie. To właśnie dzięki temu nastawieniu w Polsce powstał przed rokiem korporacyjny dział IT, Centrum Usług Księgowych dla pozostałych jednostek w grupie oraz korporacyjny dział HR. Staramy się, aby z dnia na dzień współpracowało się nam coraz lepiej. To nastawienie motywuje do działania.

Otwarte umysły

Już od długiego czasu staramy się pracować mądrzej, a nie ciężej. Do tego służą nam nowoczesne narzędzia z tym związane, m.in. Lean Manufacturing, Six Sigma. Idea continous improvement jest ciągle obecna w naszej organizacji, motywując pracowników do stałego rozwoju. Aby poszerzać horyzonty, bardzo chętnie uczestniczymy w programach benchmarkingowych, zdobywając w ten sposób wiedzę, ale i otwarcie dzieląc się nią. Nie bez znaczenia dla naszej techniczno-inżynierskiej organizacji jest ciągła możliwość kontaktu z nowoczesnymi technologiami oraz utworzone w Polsce działy R&D (badawczo-rozwojowy) i inżynierii produkcji.

Nieuznająca kompromisu etyka

Postępuj fair – uczciwie i lojalnie wobec współpracowników i organizacji. Ma to zastosowanie do środowiska, w którym działamy, szacunku dla jednostki, odpowiedzialności społecznej oraz sposobu, w jaki prowadzimy naszą działalność. Takie postępowanie fair to wartość, którą pokazujemy również wszystkim pracownikom, rozpoczynającym pracę w firmie; wartość, która dotyczy nie tylko pracowników, ale także kierownictwa firmy. Staramy się postępować wobec siebie fair, staramy się budować całe nasze postępowanie na takich bardzo etycznych podstawach, chociaż oczywiście nie zawsze jest to proste.

Innowacyjność nas wyróżnia

Jesteśmy częścią organizacji o ponad 20-letniej historii. Jako oddział jesteśmy jednak młodą, wciąż uczącą się organizacją, dlatego też ważne jest dla nas czerpanie z pomysłów pracowników niezależnie od zajmowanego stanowiska. Pomysły i usprawnienia wdrażane są głównie na produkcji, ale również w kadrach, księgowości czy sekretariacie. W tym roku wdrożyliśmy system nagród grupowych za program Kaizen („dobra zmiana”), w którym w formie nagród rzeczowych i grupowych zachęcamy do wykorzystania tych technik przez pracowników produkcyjnych.

Otwarta komunikacja

Podstawą spotkań w działach, ocen pracowniczych oraz komunikacji nieformalnej jest dialog. Pracownicy są zachęcani do wyrażania swych opinii. Aby zapewnić otwartą komunikację i usprawnić dialog, ustanowiliśmy jasne wymagania komunikacyjne wewnątrz firmy. Pracownicy są zawsze informowani o bieżących wydarzeniach. Ponieważ działamy zgodnie z nieuznającą kompromisu etyką, jesteśmy zobowiązani do uczciwego przekazywania wiadomości o warunkach i okolicznościach towarzyszących naszym interesom, zarówno tych dobrych, jak i złych. Nie zawsze jest to proste. W ubiegłym roku ogromnym sprawdzianem dla sprawności komunikacji okazało się ogłoszenie zmian dotyczących transferów części linii produkcyjnych do Wietnamu. Dzięki wykorzystaniu wszystkich narzędzi komunikacji udało się utrzymać motywację i efektywność pracowników na wysokim poziomie. Komunikacja to nie tylko dialog wewnętrzny, ale i zewnętrzny. Od ubiegłego roku mamy uruchomiony w firmie projekt dotyczący marketingu personalnego (zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego), którego jednym z podstawowych celów jest utrzymywanie dobrego wizerunku pracodawcy, ale także stała analiza warunków pracy w naszej firmie i dostosowywanie ich do potrzeb zmieniającego się rynku i organizacji.

Nastawienie na pracę zespołową

W Sonion mamy wiele przykładów prac i projektów zrealizowanych zespołowo. Za ogromy sukces uważamy to, że ok. 80% projektów realizowanych w firmie wprowadzono z inicjatywy pracowników, a jedynie 20% wymagało inicjatywy zarządu. Ten rodzaj partycypacji pracowniczej w znaczący sposób wpływa na motywację naszych pracowników, ich identyfikację z firmą i zaangażowanie. Wartości te nie są charakterystyczne tylko i wyłącznie dla Sonion Polska, ale dla całej korporacji, w której pracujemy. Przykład Sonion Polska pokazuje, że receptą na zmotywowany zespół pracowników, nie jest wyłącznie wysoki poziom płac w firmie, ale także budowanie motywującego środowiska pracy. W przypadku naszej firmy budowanie go na Wartościach okazało się procesem wieloletnim, wymagającym od kadry kierowniczej dużej konsekwencji w jego stosowaniu, ale stanowi dziś jeden z elementów przewagi konkurencyjnej firmy. Konkludując: coraz trudniej jest znaleźć dobrych fachowców na rynku, coraz więcej problemów związanych jest z tym, aby tych pracowników pozyskiwać. W zeszłym roku wystartowaliśmy z programem marketingu personalnego, w którym bardzo szczegółowo analizujemy pracę w naszej firmie jako produkt i wykorzystujemy narzędzia marketingowe, żeby ten produkt dostosować do tego, co się dzieje. Dostrzegamy zagrożenie spowodowane zmianami w Polsce – mamy świadomość, że nie będziemy w stanie funkcjonować bez dobrych pracowników, a rynek z każdym dniem staje się dla pracodawców coraz trudniejszy. W tej sytuacji coraz większego znaczenia nabierają dzisiaj elementy motywowania miękkiego, elementy dotyczące budowania wizerunku, elementy przyciągania pracowników do firmy i nie tylko stymulowanie ich motywacji, gdyż motywacja w moim rozumieniu bardziej dotyczy wzbudzania zaangażowania w realizowanie określonego celu, ale również stymulowanie satysfakcji. Roman Stolarski: Czy jako firma macie już problemy z pozyskaniem nowych pracowników? Bożena Doroszenko: Od tego roku obserwujemy znacznie zwiększoną rotację, szczególnie wśród pracowników produkcyjnych, ale również administracyjnych. Zaczęło się to, gdy pojawiła się informacja o transferze części ludzi z linii produkcyjnej do Wietnamu. Był to również element bardzo mocno wpływający na motywację i zaangażowanie naszych pracowników. Tworzyliśmy świetną, ogromną organizację, a nagle okazało się, że część tej organizacji wyjdzie z Polski. To był bardzo trudny moment, po którym przez rok musieliśmy odbudowywać wizerunek pracodawcy i straciliśmy przez to kilka osób z firmy. Ewa Mroczek: Tylko kilka z ponad tysiąca? Bożena Doroszenko: Poziom fluktuacji kadr wśród pracowników produkcyjnych wynosi w tej chwili ok. 10%. W miesiącach wakacyjnych skoczył nagle do ok. 15%. To był najtrudniejszy moment. Natomiast, jeśli chodzi o pracowników administracyjnych, to waha się on w granicach 5-8%. Ewa Mroczek: To są okolice Szczecina. Czy nie jest to problem wyjazdów w czasie wakacyjnym do pracy do Niemiec? Bożena Doroszenko: W większości były to wyjazdy niezwiązane z rynkiem niemieckim, ale zdecydowanie z rynkami dalszymi: Irlandia, Wielka Brytania. Ponieważ pracownicy naszej firmy mają wysokie kompetencje produkcyjne, mamy w tej chwili w Szczecinie firmy headhunterskie, które celują w pozyskiwaniu również naszych pracowników. Rafał Stefański: Macie nastawienie na pracę zespołową, jest to firma produkcyjna, w której każdy trybik musi działać. Wracając do naszej tytułowej tezy: mówcie o inwestowaniu w talenty czy we wszystkich? Bożena Doroszenko: Mówimy dzisiaj głównie o inwestowaniu w liderów projektów. Nasza organizacja jest organizacją projektową. Mówiąc o talentach, myślimy o dwóch grupach – mniejszej, której rozwój związany jest z awansem pionowym, oraz większej, związanej z pracą projektową. W tej mniejszej grupie są osoby, które mają naturalne predyspozycje do bycia liderami i najczęściej z czasem w naturalny sposób awansują w firmie. Inwestujemy w tę grupkę poprzez program standaryzacji umiejętności menedżerskich, który dotyczy właśnie wyższej i średniej kadry kierowniczej. Natomiast jeśli chodzi o dużą grupę talentów, którą obecnie obserwujemy, oferujemy im program dla liderów projektów i zarządzanie projektami w firmie. Marcin Kasperek: Ile macie tych talentów na ponad tysiąc zatrudnionych osób? Bożena Doroszenko: Program talentów miał zostać sformalizowany w zeszłym roku. Jednakże po informacji dotyczącej transferów i tego, że struktura tak bardzo nam się w przyszłym roku zmieni, zawiesiliśmy sformalizowanie tego programu. To nie znaczy, że program ten nie funkcjonuje, choć nie jest sformalizowany. W ramach prowadzonych ocen okresowych tworzone są takie ścieżki indywidualne. Natomiast nie zdecydowaliśmy się na wprowadzenie formalnego programu. Jest to grupa kilkudziesięciu osób. Roman Stolarski: Co to znaczy z psychologicznego punktu widzenia „trudności w pozyskaniu pracowników”? Prawdopodobnie brakuje im jakichś cech, które chcecie pozyskać, a uciekają ci, którzy mają cechy dla was korzystne? Bożena Doroszenko: Uciekły nam dwie osoby, które były dla nas cenne. Nie zdążyliśmy złożyć im propozycji – i to był błąd. Nie były to osoby, z którymi nie mogliśmy się porozumieć. Po prostu propozycja pracy przyszła za późno. Roman Stolarski: Rozmawiamy o problemie z pozyskaniem dobrych ludzi, a ja wcześniej słyszę, że rotacja jest minimalna, czyli tego problemu nie ma. Dlatego pytam: w czym problem? Czy jest w ogóle taki problem, czy go nie ma? Bożena Doroszenko: Problem ten bardziej dotyczy nowo tworzonych stanowisk. Nie całkiem zgadzam się z obiegową tezą na rynku, że każdą osobę można zastąpić. Wiele osób przez lata potrafi budować wokół siebie taką atmosferę pracy, która jest niepowtarzalna. Wówczas nawet strata pojedynczych osób w organizacji jest jednak stratą wymierną. Roman Stolarski: Specjalnie tak pytam, bo obserwuję bardzo dobre firmy, które tracą najlepszych ludzi. Nie chodzi mi o deklarowaną przyczynę odejścia, gdyż to jest co innego, ale o analizę istoty. „Pojechał do Irlandii” to nie jest przyczyna. Dla dobrego menedżera lepsza propozycja, 20% prowizji to nie jest przyczyna… Bożena Doroszenko: Przyczyna psychologiczna była prosta. Za późno przekazaliśmy informację na temat planów wobec tej osoby. Pamiętajmy też o kontekście informacji o zmianach organizacyjnych. Paweł Berłowski: Czy przeprowadzają Państwo systematycznie badania motywacji i jak wyniki tych badań wyglądają w kontekście systemu wartości Sonion – czy da się określić, że innowacyjność wiąże się z tą motywacją wynikającą z badań, czy nie i tak dalej? Bożena Doroszenko: Pełny Climate Survey (Badanie Satysfakcji Pracownika) prowadzimy co 2 lata. Ostatnie badanie przeprowadziliśmy w czerwcu ubiegłego roku. Wynikami posługujemy się do dziś. Kolejne planowane jest na wiosnę przyszłego roku. Takie badania prowadzone są regularnie. W sytuacjach większych zmian w firmie mamy też uruchomione kanały zbierania informacji bezpośrednio od pracownika. Komunikacja przebiega nie tylko z góry na dół, lecz także z dołu do góry. Z tych badań wynika, iż różne czynniki motywacji są zbieżne z systemem Wartości Sonion. Mamy w tej chwili prawie 80% osób zadowolonych z pracy w firmie. Jest to bardzo wysoki wskaźnik. Natomiast to, czego nam brakowało i czego cały czas się uczymy, to świętowania sukcesu. Okazało się, że kiedy pewne rzeczy w firmie są poukładane, to sukces czy też dobry wynik zaczyna być postrzegany przez kadrę kierowniczą jako pewna norma. Nasi pracownicy zwrócili nam uwagę na to, że zdecydowanie mamy braki w umiejętnościach świętowania sukcesu w firmie i że tego rzeczywiście nam brakuje.


Artykuł jest pierwszym, opracowanym na podstawie Debaty: „Motywowanie – aspekty psychologiczne”, przygotowanej przez redakcję Serwisu HR i Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, która odbyła się 28 października 2006 roku w siedzibie Wolters Kluwer Polska.


Ostatnie zapytania:

  • motywacyjna funkcja systemu wartosci
Przeczytaj poprzedni wpis:
Wzrost sprzedaży dzięki zmianom w marketingu

Jednym ze skutecznych sposobów sprzedaży na rynku B2B jest udział w imprezach targowych. Poniżej historia rodzinnej firmy ze Szkocji, której obrót roczny wynosił blisko półtora miliona funtów – zanim nie...

Zamknij