Wyznaczenie celów pracownikowi

Czwarty i zarazem ostatni artykuł z serii dotyczących Okresowej Oceny Pracownika. Czym jest dokładnie narzędzie SMART i jakim celom służy? Na te pytania odpowie Państwu poniższy artykuł

Wyznaczanie celów pracownikowi Wyznaczanie celów pracownikowi jest jednym z wielu narzędzi służących do motywowania, zwiększania wydajności iefektywności wykonywanych zadań. Kluczową rolę odgrywa właśnie wyznaczanie celów podczas oceny pracy! Znana nam wszystkim metoda SMART, która najlepiej definiuje ten proces, paradoksalnie jest nie wykorzystywana w ogóle bądź, co gorsze, używana w sposób nie zgodny z jej przeznaczeniem. Wielu menedżerów wie, co skrót SMART oznacza, jednakże tylko kilku z nich potrafi przypisać poszczególnym frazom faktyczne i konkretne cele tak, aby pracownik wiedział jakie faktycznie zadania i cele ma do osiągnięcia. Wydaje się, iż powodem takiej sytuacji jest dosyć niejasna definicja i różne formy jej interpretacji. Precyzyjne ustalenie i wyjaśnienie, czym tak naprawdę jest SMART, pozwoli wielu menedżerom na realizacje zadań i zwiększenie efektywności i osiąganych wyników. Specific – a więc precyzyjny – w kontekście rozwijania celów, oznacza że postrzegalne lub widoczne zachowanie, działanie lub dążenie do jego osiągnięcia, powinno być opisane i bezpośrednio powiązane z wysokością, skutecznością, wynikami i konkretnymi liczbami zaplanowanych działań. „Odbieraj szybko telefon” – można powiedzieć, aby precyzyjnie wyznaczyć zadanie swojemu pracownikowi. Oczywiście nasze polecenie opisuje działanie bądź cel jaki pracownik ma przed sobą postawiony. Pytanie tylko gdzie zgubiliśmy konkretną wartość lub wskazanie, jakie pracownik powinien realizować? Wystarczy tylko dodać „Do Twoich zadań należy odbieranie telefonu po 1 sygnale”, – aby w naszym komunikacie pojawiły się elementy wymierne, wskazujące pracownikowi na precyzyjne i konkretne działanie. Pamiętajmy! Czy w naszym poleceniu, zachowaniu jest jasno i precyzyjnie określony cel jaki chcemy aby pracownik osiągnał. Czy są tam elementy wskazujące na konkretne wyniki czy też zachowania? Measurable – a więc wymierny – to jeden z prostszych wskaźników. Systemy, metody, lub procedury muszą bezwzględnie funkcjonować w organizacji wraz z umiejętnym ich powiązaniem z zachowaniem, które służy do ich realizacji osiągania. Wskazywanie na cel odbierania telefonu już po pierwszym sygnale jest jak najbardziej prawidłowe, jednakże skuteczne staje się dopiero po zapewnieniu weryfikacji i faktycznego sprawdzenia ile z pośród telefonów zostało faktycznie odebranych zgodnie z naszymi wskazaniami. Oczywiście czynności te należą do zadań menedżera, który wyposażony w liczne narzędzia potrafi śledzić poszczególne wskaźniki. Można jednak zlecić to zadania swojemu pracownikowi tak, aby ten śledził swoje postępy. Decyzja, co do sposobu postępowania należy do samych menedżerów. Pamiętajmy! Czy w naszej organizacji wykorzystujemy systemy pozwalające na monitorowanie postępów pracy naszych pracowników? Czy sami to robimy w dłuższej perspektywie? Achievable – a więc możliwy do osiągnięcia – cele i zadania które delegujemy bądź wyznaczamy naszym pracownikom muszą być realne do osiągnięcia – to kolejny kluczowy element skutecznego delegowania zadań. Zadania muszą zostać przeanalizowane i zaakceptowane przez wszystkie strony uczestniczące w ich realizacji. Zarówno przez pomysłodawcę jak i wykonawcę zadania. Wyznaczanie celów, które są z założenia niemożliwe do wykonania bądź po prostu absurdalne demotywują pracowników. Najzwyczajniej powoduje to tylko utwierdzenie w przekonaniu, że współpracują z idiotami. Nie będą wykazywali żadnego zaangażowania i inicjatywy podczas realizacji zadania. Niektórzy menedżerowie uważają, że za literą A stoi zwrot „Agreement” – akceptacja. Jest w tym wiele racji, ponieważ w nawiązaniu do powyższych słów, aby cel był możliwy do osiągnięcia powinien zostać zaakceptowany przez wszystkie osoby biorące udział w jego realizacji. I najważniejsza rzecz – wkład pracy konieczny do realizacji zadania powinien być możliwy do wykonania i rozsądny z punktu widzenia menedżera. Pamiętajmy! Czy nasz cel może zostać zrealizowany z wykorzystaniem rozsądnego wkładu wysiłku? Relevant – a więc odpowiedni – to oznacza dwie rzeczy: aby zadanie lub określony cel przydzielony pracownikowi był zgodny z jego zadaniami bądź spójny ze stanowiskiem na jakim pracuje, po drugie aby był istotny dla całej organizacji. Na przykład mówienie telesprzedawcom iż ich zadaniem na najbliższy miesiąc jest zwiększenie udziału akcjonariuszy naszej firmy, jest niezgodne z zakresem wykonywanych obowiązków. Komunikat jest niespójny i nie adekwatny do realizowanych zadań. Jednakże, gdy powiemy iż zadaniem telemarketerów na najbliższe pół roku jest zwiększenie portfolio Klientów o 50%, będzie to komunikat zgodny z zadaniami jaie wykonują. A więc ocena czy zadanie jest odpowiednie dla danego pracownika i czy jest ważne dla całej organizacji należy indywidualnie do menedżera delegującego zadania. Pamiętajmy! Czy pracownicy, którzy otrzymali zadanie są w stanie je zrealizować? Czy dysponują wystarczającą wiedzą, doświadczeniem? Time Based – określony czasowo – najprostszy element z pośród wszystkich. W zadaniu, jakie wyznaczamy musi być jasno określona data rozpoczęcia i data zakończenia. W innym przypadku realizacja może się nigdy nie rozpocząć lub może trwać do wiecznego nigdy. Pamiętajmy! Czy określiliśmy wystarczająco precyzyjnie początkową i końcową datę zadania? Ocena poziomu realizacji zadań, wyznaczonych celów Kryteria oceny. Przygotowując arkusz oceny pracownika warto oprzeć się na podstawowych kryteriach oceny tj. kryteria kwalifikacyjne, kryteria efektywnościowe, kryteria zachowań (behawioralne), kryteria osobowościowe. Pamiętajmy jednak o dostosowaniu arkusza oceny do indywidualnych potrzeb organizacji. Poniżej prezentujemy przykład arkusza oceny w oparciu o podstawowe elementy, jakie formularz ten powinien zawierać. Budowa arkusza oceny.

  • Metryczka oceny rozmowy – podstawowe dane osoby oceniającej, ocenianej, staż pracy, stanowisko, etc.
  • Skala ocen – najlepiej, jeśli jest to skala liczbowa, matematyczna jednak w zależności od potrzeb organizacji może to być również skala opisowa. Kierujemy się jednak zasadą: Im prostsza skala ocen – tym lepsze jej zrozumienie”.
  • Ocena realizacji zadań – ocena poziomu realizacji zadań wyznaczonych w poprzednim okresie.
  • Ocena kompetencji– ocena umiejętności, kompetencji pracownika, które przyczyniły się do osiągnięcia celów w ocenianym okresie. Mocne strony oraz umiejętności, które należy poprawić – konstruktywny komentarz.
  • Plan rozwoju – proponowane działania oraz cel, jaki mają osiągnąć.
  • Podsumowanie oceny – wspólne ustalenie celów i priorytetów na kolejny okres oceny.

Literatura:

  1. Monika Kostera – Zarządzanie Personelem
  2. Lidia Zbiegień – Maciąg – Kultura w organizacji
  3. Małgorzata Sidor – Rządkowska – Polityka personalna firmy

Ostatnie zapytania:

  • cele indywidualne pracownika przykłady
  • błędy w ocenie pracownika
  • cele w pracy
  • cele pracownika
  • cele do realizacji w pracy
  • cele dla pracowników
  • cele dla pracownika firmie
  • cele dla pracownika
  • cele biznesowe pracownika
  • cele pracownika przykłady
Przeczytaj poprzedni wpis:
Konsument zawsze ma rację

W ostatnim czasie na szkoleniach w Warszawie gościł Chris Jaffy, brytyjski guru nowoczesnego marketingu. Opowiadał o przyczynach niepowodzeń firm, które wydają ogromne pieniądze na promocje i inne działania marketingowe, mają...

Zamknij