Systemy informatyczne pozwalają wykryć zagrożenia

Typowy ERP umożliwia dowolny dobór wskaźników menedżerskich, które są w systemie liczone i monitorowane automatycznie. Ich analiza pozwala ocenić, które przyczyny sukcesów albo porażek firmy odegrały największą rolę. Dane z 2 lat, czyli te wykazane w jednym sprawozdaniu finansowym, pokazują, że jedne wskaźniki poprawiły się, a inne pogorszyły i niewiele z tego wynika. Jeśli jednak weźmiemy dane z 3 sprawozdań, czyli z 4 lat, zmiany wskaźników na ogół pozwalają dokładnie zdiagnozować przyczyny zdrowia albo choroby przedsiębiorstwa. Jako przykład niech posłużą nam dane z przedsiębiorstwa przemysłu tekstylnego, które w latach 2002/2003 wyszło ze strat na zyski, ale w 2004 roku popadło w poważne kłopoty z wypłacalnością. Pogarszająca się płynność finansowa pociąga za sobą narastanie zadłużenia, które w 2004 roku przybrało bardzo groźne wymiary. W typowych przypadkach tego rodzaju przyczyną kłopotów bywa niedobór środków na sfinansowanie rosnącej produkcji, jednakże w tej fabryce nie wystąpiła eksplozja wielkości zapasów produkcyjnych, co świadczy o dobrej sprawności zarządzania operacyjnego. W których miejscach zatem popełniono błędy? Dobrze ustawiona rachunkowość zarządcza powinna zasilać prezesa bądź właściciela około trzydziestoma wskaźnikami dobranymi w taki sposób, aby razem stanowiły ostre narzędzie pomiarowe biznesu. W tej fabryce nie istniało coś takiego, jak rachunkowość zarządcza, więc kłopoty finansowe wywoływały lawiny domysłów i posądzeń zamiast racjonalnego przeciwdziałania. Analizę wskaźnikową wykonano dopiero wiosną 2005 roku i oto co wykazała. Wspaniały wzrost sprzedaży przy stabilnych zapasach materiałów, produkcji w toku i wyrobów, niewielka, ale dodatnia marża brutto – wydawałoby się, że wszystko idzie dobrze. Jednak wskaźnik wartości dodanej obniżył się znacznie, mimo że sprzedaż stale rosła, a od 2003 roku przynosiła zyski. Jedynym zatem wyjaśnieniem zbyt niskiej wartości dodanej jest zbyt mało agresywna polityka sprzedaży, a dokładniej – polityka cenowa. Nic bowiem nie uzasadnia zbyt niskich cen, w sytuacji gdy produkty sprzedają się dobrze i są konkurencyjne. Wysoka wartość wskaźnika wartości dodanej świadczy o wysokiej konkurencyjności produktów, tzn. m.in. o dobrym stosunku jakości do ceny. Produkt konkurencyjny nie musi być tani, ale musi mieć dobry stosunek jakości do ceny. Tymczasem strategia przyjęta przez tę fabrykę zakładała konkurowanie ceną ustawioną na poziomie typowym dla produktów o niższym gatunku. Na pogorszenie płynności wpłynęło także wydłużenie, w 2004 roku, cyklu obrotu należnościami aż o 10 dni oraz zamrożenie gotówki w ogromnie zwiększonych zapasach towarów (nieprodukcyjnych). Znowu błąd nadmiernej usłużności sprzedawców wobec klientów, polegający na wydłużeniu terminów płatności, co oznacza zwiększenie kredytowania ich.

Więcej w ERP, rachunkowość zarządcza
Co trzeba mieć by sprostać silnej konkurencji

Na rynku występuje wiele różnych oprogramowań biurowych spełniających wiele funkcji i ułatwiających firmie wykonywanie codziennych obowiązków. Analiza zgromadzonych danych przez firmę jest zawsze bardzo przydatna. Z pomocą przychodzą systemy Business...

Zamknij