Tajemnica przejęć

Jednym z najbardziej tajemniczych zjawisk w świecie zarządzania jest fiasko większości fuzji i przejęć. Ocenia się, że ok.. 50-70 proc. z nich nie przynosi oczekiwanych rezultatów i nie tworzy nowej jakości dla akcjonariuszy. Tajemnica polega na tym, że większość firm współczesnego świata rozwija się wyłącznie dzięki akwizycji (przejęciom), ponieważ wzrost organiczny jest długotrwały i niepewny. Przejęcie jest zjawiskiem na tyle powszechnym i typowym, że jego „technologia” nie powinna rodzić problemów. Firmy zawsze działają według tego samego schematu. Najpierw przeszukują rynek w poszukiwaniu obiektu przejęcia. Po identyfikacji decydują się na ofertę wrogiego lub przyjaznego przejęcia. Przeprowadzają następnie tzw. due diligence, czyli audyt spółki pod względem jej stanu prawnego i finansowego. W kolejnym etapie przeprowadza się wchłonięcie spółki, szukając synergii strategicznej i operacyjnej. Cały ten proces jest dobrze opisany w teorii, a firmy konsultacyjne mają w swoich komputerach gotowe „mapy” doskonałych przejęć. Praktyka pokazuje jednak, że i tak większość fuzji napotyka na poważne kłopoty. Przykładem takiej sytuacji jest nieudane przejęcie Reeboka przez firmę Adidas za 3,8 mld dol. W najbliższym czasie podobne problemy czekają również polskie firmy, ponieważ fala fuzji nieubłaganie dochodzi do naszego rynku. Analiza niepowodzeń fuzji i przejęć pozwala na sformułowanie trzech dyrektyw, których przestrzeganie ograniczy możliwość dokonania nieudanej akwizycji. Po pierwsze należy jednoznacznie określić cele akwizycji, musi ona stanowić część szerszej strategii firmy. W praktyce bardzo często głównym motywem podejmowania decyzji o przejęciu jest wolny zasób pieniędzy. Menedżerowie nie bardzo są skłonni oddać te pieniądze akcjonariuszom, decydują się więc na inwestycję, a przejęcie zapewnia teoretycznie szybszy wzrost niż klasyczna inwestycja. Druga dyrektywa stanowi, że proces akwizycji musi być bardzo dobrze przygotowany, nie tylko na etapie due diligence, ale także po dokonaniu przejęcia. Integracja firm musi być rozpisana dokładnie na konkretne działania w określonym okresie. Powinna przewidzieć także metody oceny rezultatów. Po trzecie badania pokazują, że największym problemem jest integracja kultur organizacyjnych firm. Kultura ta jest niewidoczna, trudna do oceny a jej znaczenie jest zazwyczaj niedoszacowane. Przed decyzją o rozpoczęciu akwizycji warto zaczynać nie od analizy procesów technologicznych, finansów, ale od poważnego audytu kultury organizacyjnej spółki, szukając podobieństw oraz identyfikując różnice. W świecie menedżerów zdominowanym przez mężczyzn myślących jedynie w kategoriach twardych danych ekonomicznych, lekceważenie znaczenia kultury organizacyjnej może stać się zabójczym „wirusem”, który negatywnie wpływa na procesy fuzji i pr

Więcej w fuzje, przejęcia
Interactive Intelligence przejmuje Agori Communications

Firma Interactive Intelligence przejęła 100 % prywatnych udziałów Agori w transakcji gotówkowej. W 2010 roku firma Agori odnotowała przychody wysokości 4,5 mln dolarów przed odpisami za kwoty zapłacone Interactive Intelligence...

Zamknij