Czy współudział pracowników w zarządzaniu jest remedium na kryzys?

Czy w kryzysie stosować twarde metody i ciąć koszty, czy też przy użyciu metod partycypacyjnych wzbudzać efektywność i innowację? Inaczej mówiąc: czy zrobić krok wstecz, czy też odważyć się zrobić krok do przodu?

Debata zorganizowana przez BPI Polska wspólnie z Francuską Izbą Przemysłowo-Handlową miała odpowiedzieć na te pytania. Wzięli w niej udział dyrektorzy HR i członkowie zarządów firm zrzeszonych w Izbie; gościem specjalnym był Gerard Roth z EDF, współautor książki „Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania.”.

Słowo „kryzys” w języku chińskim wyrażone jest przez dwa znaki – pierwszy z nich znaczy „zagrożenie”, drugi to „nowe możliwości”. Język polski jest inny, ale Polacy niejednokrotnie dali dowód, że mobilizują się najbardziej właśnie w momentach kryzysowych.

Aby wykorzystać szansę, należy potraktować kryzys jako ostatni dzwonek wzywający do zmian w firmie. Jest to z pewnego punktu widzenia sytuacja komfortowa: menedżer nie musi udowadniać przełożonym i pracownikom konieczności wprowadzenia zmiany – wystarczy, że kupi im gazetę. Ponieważ, zdaniem Michała Kurtyki z BPI Polska, kryzys ten różni się od poprzednich, zmiany nie powinny przebiegać pod hasłem cięcia do kości, gdyż taka reakcja – rodem z poprzednich kryzysów – grozi wykrwawieniem organizacji. Teraz skuteczne może być tylko podnoszenie poziomu wydajności oraz innowacyjności. Aby je wyzwolić, warto zaangażować pracowników, ze świadomością, że w dzisiejszych czasach innowacja pochodzi znacznie częściej z synergii niż z geniuszu pojedynczych osób.

Stąd autorzy książki zachęcali do stosowania właśnie podejścia partycypacyjnego. Uczestnicy debaty zgodzili się, że ten model jest atrakcyjny. Mieli jednak wątpliwości czy kryzys jest właściwym momentem, by angażować pracowników w zarządzanie firmą.

Czy zarządzanie partycypacyjne pomaga przetrwać kryzys?

Najczęstszą reakcją pracowników na kryzys jest chowanie głowy w piasek w nadziei, że zostanie się pominiętym przy zwolnieniach i przetrwa zły okres. W takiej sytuacji dużo trudniej jest prosić ich by działali inaczej, innowacyjnie – by podejmowali ryzykowne działania. Przykłady firm francuskich, które stosowały podejście partycypacyjne, pokazują, że jest to możliwe.

Według Agaty Szenderowskej-Morgen z Saint-Gobain, w sytuacji kryzysowej model ten znakomicie sprawdził się właśnie wśród Polaków, którzy potrafią działać krótkimi zrywami i z wielką motywacją organizować się w „pospolite ruszenie” na rzecz firmy. Model partycypacyjny daje solidne podwaliny do takich zachowań, przygotowując pracowników wcześniej do pewnej autonomii.

EDF GDF Services, czyli podmiot odpowiadający za dystrybucję energii elektrycznej i gazu we Francji, od lat 80. stosuje na szeroką skalę procesy strategiczne w swoich jednostkach terytorialnych. Model partycypacyjny umożliwił tu m.in. wyłonienie nowego pokolenia zarządzających, zdolnych do podjęcia koniecznych zmian, nie ograniczających się już, jak dotychczas, do „administrowania” zastaną sytuacją, w oczekiwaniu na przeniesienie na kolejne stanowisko.

Czy można je inicjować w kryzysie?

– Można – mówi Gerard Roth z EDF. Przede wszystkim należy zadać sobie pytanie: o jakim kryzysie mówimy? Jeśli skupimy się na kryzysie finansowym, to zapomnimy o przełomach, z których najbardziej ważkim jest przesuwanie się centrum gospodarczego świata do Azji. Stąd staje się jasne, że trzeba wprowadzić strategię, uwzględniającą zmiany globalne; nie można oprzeć działań na chwilowych oszczędnościach. Gerard Roth podsumowuje: „Nie koncentrujmy się na fałszywych kryzysach. Bądźmy czujni.”

Z kolei Jean-Pierre Corbin, Praterm, zauważa, że firmy nie mogą tracić z oczu tego, co będzie po kryzysie. Na ten „ciąg dalszy” też muszą się przygotowywać. Mówi: „Nie możemy przejąć kontroli i zacząć rozkazywać, bo nie będziemy umieli wejść w następny etap.” Firma, która straci kontakt ze swoimi pracownikami w czasie kryzysu, będzie ich traktowała jedynie jako aktywa, na zawsze utraci ich zaufanie i lojalność, nie uda jej się szybko odbudować motywacji i – w efekcie – straci dobrą pozycję na starcie.

Czy to znaczy: oddać całą władzę pracownikom?

– Nie – zgadzają się obecni. Zarządzanie partycypacyjne nie oznacza zrzucania odpowiedzialności za podejmowanie decyzji na pracowników – nie jest to system konsultacyjny, ani demokratyczny. To zawsze menedżer jest tym, który podejmuje decyzje i za nie odpowiada. Głos pracowników może mu natomiast pozwolić podejmować decyzje bardziej trafne. Zarządzanie partycypacyjne to właśnie postulat otwartości na inne głosy, inne perspektywy czy inne argumenty.

Co, w opinii wielu uczestników debaty, jest cenne – zarządzanie partycypacyjne nie jest także modelem totalnym albo sprawdzającym się w każdym czasie, każdej branży, wobec grup pracowników z każdego szczebla zarządzania. Oznacza to, że można stosować pewne jego elementy wybiórczo. Gerard Roth nazywa trzy obszary, gdzie takie podejście jest wskazane:

  • diagnoza strategiczna,
  • wdrożenie strategii,
  • budowanie wśród pracowników poczucia sensu działalności firmy.

Ten trzeci punkt – jak stwierdzają uczestnicy debaty – jest najmniej kontrowersyjnym postulatem zarządzania partycypacyjnego.

Agata Szenderowska-Morgen zauważa, że Polacy coraz bardziej chcą wiedzieć o swojej firmie, o jej planach i losach, a żądza tej wiedzy będzie jeszcze większa w momencie kryzysu. Przywołując swoje wieloletnie doświadczenie w branży HR, mówi, że w ciągu ostatnich kilkunastu lat nastąpiła tu znacząca zmiana. Dlatego dział HR nie może sobie pozwolić na ignorowanie potrzeby wiedzy wśród pracowników.

– „Nigdy nie zaszkodzi wyjaśniać pracownikom naszych posunięć.” – dodaje Jean-Pierre Corbin.

Czy współudział pracowników w zarządzaniu jest więc remedium na kryzys? Na pewno nie może być traktowany jako cel sam w sobie. Pomaga natomiast osiągnąć istotne cele strategicznie: właściwie rozpoznać istotę kryzysu, zmobilizować siły wewnętrzne w organizacji i przygotować się na następny etap – po kryzysie.

Więcej w BPI Polska, zarządzanie zespołem
NIESPOKOJNY OCEAN AWANSU

Młodzi menedżerowie powinni zdobyć wiele nowych umiejętności, wciąż pogłębiać swoją wiedzę, określić działania niezbędne do zbudowania osobistej wiarygodności, ustalić, które z zadań powinni wykonać osobiście, a które mogą lub nawet...

Zamknij