Fuzje i przejęcia – wytworzyć razem wartość.

Globalne kryzysy giełdowe na razie tylko lekko potrząsają polską gospodarką. Jednak analitycy nie pozostawiają wątpliwości: gospodarki krajów Europy Środkowo-Wschodniej muszą uciekać do przodu i zwiększać wydajność. Kończą się jednak źródła dotychczasowej przewagi konkurencyjnej i szybkiego wzrostu: relatywnie tania siła robocza, prywatyzacja, wdrożenia nowoczesnych technologii. Rozwiązaniem dla wielu firm są fuzje i przejęcia. Jednak koncentracja na aspektach księgowo-prawniczych, bez jasnej strategii osiągnięcia synergii, a szczególnie bez jasnej komunikacji i współpracy z pracownikami firm na najniższych nawet szczeblach – może spowodować, że podwyższenie wartości firmy będzie trudne. Dążenie do bycia liderem już nie tylko lokalnym, ale regionalnym czy zwiększenie udziału w rynku do 40% jest słuszną ambicją wielu marek. Jednak karty zostały już w większości rozdane, a wzrost organiczny jest bardzo utrudniony. Stefan Dunin-Wąsowicz, dyrektor BPI Polska, firmy doradczej uważa, że „Konsolidacje dotkną praktycznie wszystkich sektorów. Już teraz chętnych do przejęć jest więcej niż sprzedających. Do transakcji nie dochodzi głównie z powodu ciągle zbyt wygórowanych wycen sprzedających mających w pamięci mnożniki z 2007 roku. .Zjawisko to może potrwać jeszcze kilka miesięcy ale zaniknie i rynek fuzji się ożywi na początku przyszłego roku w oparciu już o urealnione wyceny.” Firmy, szczególnie spółki giełdowe, widzą drogę rozwoju poprzez zwiększanie skali działalności w wyniku fuzji i przejęć. Firma BPI, już od ponad 20 lat wspierająca procesy restrukturyzacyjne, ocenia, że zaledwie 70% tego typu transakcji przynosi zakładany efekt.. Stefan Dunin-Wąsowicz uważa, że „Sama transakcja to tylko dług zaciągnięty w stosunku do akcjonariuszy bądź instytucji finansujących, zawierający obietnicę wytworzenia synergii. Waloryzowanie spółki przejmującej w momencie przejęcia jest typowym błędem inwestorskim. Na realną wycenę trzeba poczekać co najmniej parę miesięcy jeżeli nie lat”. Najczęstszym źródłem niepowodzeń fuzji i przejęć jest brak przygotowania procesu integracji, zwłaszcza w obszarze zasobów ludzkich. Stefan Dunin-Wąsowicz ocenia, że ”Co najmniej 50% wartości, będącej źródłem przyszłych spłat długów zaciągniętych na konto przejęcia będzie wygenerowane dzięki racjonalizacji zasobów ludzkich po odjęciu kosztów przeprowadzenia zmian”. Najczęściej jednak kierujący przejęciami i fuzjami koncentrują się na projekcjach finansowych, wartościach księgowych, umowach prawnych i zagadnieniach kontroli, a zapominają o dobrym przygotowaniu właściwej strategii połączenia firm. Kupowanie firm z powodów ambicjonalnych to jest poszukiwania poza-ekonomicznych źródeł satysfakcji występuje częściej niż się wydaje. Do tego dochodzi działanie pod presją czasu i konkurencji, co w sumie wywołuje zaniechanie odpowiedniego rozpoznania ryzyk i stworzenia wizji i planu integracji. ”Przejmujący musi wiedzieć co będzie się działo po przejęciu. Musi przecież powiedzieć menadżerom, jakie będą mieli stanowiska i zadania.. Jeśli nie będą tego wiedzieć, zacznie się walka o pozycję. To czas stracony dla produkcji, a tym samym nie przynoszący korzyści, na które liczyli inwestorzy .” zwraca uwagę Dunin-Wąsowicz. Nie docenianie zwykłych ludzkich obaw i związanych z tym ograniczeń rozwoju to duże niedopatrzenie. W badanych przez BPI przypadkach przejęć w Europie Zachodniej w 30% wystąpiły zjawiska intensywnej walki o władzę, a w 27% wystąpiły zjawiska silnej opozycji kulturowej. W krajach Europy Środkowo – Wschodniej te procesy będą jeszcze silniejsze z uwagi na brak doświadczeń kadry zarządzającej w przeprowadzaniu integracji stąd obarczone są one większym ryzykiem. Prawidłowe przygotowanie powinno rozpocząć się od stworzenia strategii integracji i komunikacji przygotowującej pracowników do zmian i zmniejszającej ich naturalne obawy. Fuzja nie oznacza bowiem wyłącznie zwolnień choć w ponad 57% badanych przez BPI firm, doprowadziła do zmniejszania łącznego zatrudnienia czy zwiększenia mobilności pracowników, był to warunek ich ekonomicznego sukcesu. W 40 % badanych firm prowadzono równolegle dodatkowe procesy rekrutacyjne. W udanych przejęciach wsparcie, jakie uzyskali pracownicy wydaje się ogromne: w ponad 50% przypadków wdrożone były specjalne plany i instrumenty dla kluczowych pracowników, 60 % firm zdecydowało się na program integracji kulturowej, tyle samo przedsiębiorstw utworzyło celowe zespoły projektowe obejmujące poszczególne zadania funkcjonalne. „Inwestujący w firmy przedstawiające m.in. w prospektach emisyjnych plany przejęć czy fuzji nie zawsze w pełni mają świadomość tego, że wartość tworzy się nie w czasie transakcji, ale po niej, czasami dużo później, a jej wielkość zależeć będzie w pierwszym rzędzie od tempa przyjmowania przez pracowników nowych celów, nowej tożsamości i nowej wspólnie wytworzonej kultury”, ocenia Stefan Dunin-Wąsowicz z BPI Polska. Dobre bądź złe przyjęcie zmian kształtuje się już na początku procesu. Ze strony przejmującego pojawia się nadzieja na awans, szybki wzrost i związane z tym korzyści. Jednak z drugiej strony pojawia się obawa utraty nie tylko pozycji, ale czasem po prostu zatrudnienia. Część z tych obaw jest uzasadniona, jeżeli założony został efekt synergii kosztowej. Część ma charakter czysto spekulatywny, pochodzący ze stanu niepewności i braku komunikacji. Dochodzą do tego różnice kulturowe pomiędzy przedsiębiorstwami, szczególnie w przypadku przejęć międzynarodowych. Już w momencie gdy zaczynają się pojawiać plotki na temat możliwości fuzji czy przejęcia niejednokrotnie bywa za późno na dobre przygotowanie procesu i trzeba wprowadzać program rozwiązywania sytuacji kryzysowej, co jest o wiele bardziej kosztowne i długotrwałe. Bardzo wyraźnie widać to obecnie na przykładzie Stoczni Gdańskiej, której pracownicy otwarcie komunikują brak poinformowania i związane z tym obawy. Prawidłowo przeprowadzony plan integracji powinien być rozpisany aż do poziomu ról indywidualnych pracowników. Im szybciej rozpocznie się proces jego wdrażania – zwłaszcza jeżeli chodzi o nowe role i zadania w połączonych przedsiębiorstwach – tym mniejsze jest ryzyko odrzutu, mniejszy efekt inercji i niepewności, szybsze uzyskanie oczekiwanych efektów synergii, a tym samym wzrost wartości łączonych firm.

Ostatnie zapytania:

  • obawy pracowników fuzja
Przeczytaj poprzedni wpis:
Pogaduszki o serwerach

29 września wystartowała odświeżona wersja największego w Polsce forum poświęconego tematyce hostingowej - WebHostingTalk.pl. Oprócz nowego layoutu, serwis wzbogacony został również o liczne funkcje, które umożliwiają sprawne poruszanie się w...

Zamknij