Sukces tkwi w działaniach operacyjnych

Bez względu na rozmiar, przedsiębiorstwo, realizując poszczególne projekty, musi zmagać się z takimi problemami jak:

 

  • nieodpowiednia komunikacja pomiędzy działami lub jej całkowity brak; utrata płynności w przepływie informacji oraz know-how;
  • silne naciski ze strony otoczenia konkurencyjnego;
  • brak spójności i powiązań realizowanych projektów z pozostałą częścią przedsiębiorstwa;
  • zaszczepienie przez zarząd w świadomości personelu pojęcia „strategii” w ujęciu wyłącznie długoterminowym, powodujące, iż pojawiające się opóźnienia w realizacji wydają im się nieistotne, mało znaczące;
  • brak świadomości lub przekonania, iż bez względu na fazę w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo, ciągły proces usprawniania i monitorowania bieżącego stanu organizacji jest niezbędny do poprawnego funkcjonowania jej w przyszłości;
  • fragmentaryzacja przedsiębiorstwa i brak połączeń pomiędzy poszczególnymi komórkami;
  • niedocenianie pojęcia zmienności rynku w trakcie realizowanych projektów.

Obserwuje się, iż firmy, reagując na wyżej wymienione sytuacje, zwykły działać w dwojaki sposób: omijając problem i skupiając się na tym, co „wychodzi dobrze”, lub pozorując działania naprawcze (zwołując kolejne posiedzenie zarządu ustanawiają nową strategię i plan działania, które menadżerowie w entuzjastyczny sposób mają przekazać swoim działom – dokładając starań, by pracownicy zaczęli utożsamiać się z nowymi założeniami). Niestety, oba sposoby postępowania są błędne. O ile pierwszy wydaje się być dość beztroskim, gdyż jest to swoistego rodzaju liczenie na łut szczęścia i nie dopuszczanie do myśli, iż nasze kłopoty zaczną się przekładać na kluczowe procesy i projekty w firmie, o tyle rezultatem drugiego jest najczęściej wymuszona postawa pracowników: przyjęcie do wiadomości nowych informacji, pokiwanie głowami oraz dalsze nic niewprowadzanie. Dzieje się tak dlatego, że istnieje zbyt wielka przepaść pomiędzy punktem wyjścia (w którym znajduje się firma), a stanem docelowym.

Przedsiębiorca musi być świadomy, iż zmiany w naturalny sposób wiążą się z barierami i lękiem – przed większym zakresem obowiązków, czy nowymi zadaniami, które spadają nagle, bez wcześniejszego przygotowania. Co więcej, zadania te bardzo często są niezwiązane ze specyfiką stanowiska danego pracownika. Dzieje się tak dlatego, iż zarząd bardzo często nie angażuje się na tyle mocno w życie organizacji, by w pełni poznać sedno problemów i oporów – z tak niewielkich problemów i „zgrzytów” rodzą się większe, znacznie groźniejsze dylematy, które z czasem skutecznie sabotują działania i procesy realizowane w przedsiębiorstwie.

Istnieje wiele metod radzenia sobie z powyższymi problemami w przedsiębiorstwie, jednak jak powszechnie wiadomo najlepiej byłoby im zapobiegać. By móc prowadzić działania prewencyjne, najpierw należałoby mieć pełny i bardzo dokładny obraz przedsiębiorstwa oraz szczegółowo zdefiniowane procesy w nim zachodzące. Jednym ze sposobów, który w perspektywie długoterminowej przygotowuje organizację do lepszego monitorowania poszczególnych działów i procesów jest metoda „małych kroczków”. Powoli, acz skutecznie monitoruje się poszczególne obszary działalności, wyłapując i na bieżąco korygując mikro-błędy, które niekontrolowane często mogą przeradzać się w kryzysy na skalę całej firmy. Kiedy zarząd „małymi kroczkami” nauczy się śledzić pracę całej organizacji, da to podstawę do prognozowania analogicznie występujących błędów, oraz wprowadzania środków zaradczych zanim te błędy wystąpią. By wprowadzić taki model postępowania, wystarczy zastosować się do kilku punktów:

Aby zarząd mógł podjąć jakiekolwiek decyzje musi dokonać pełnej analizy sytuacji i stanu przedsiębiorstwa. Audyt, choć wydaje się być niesłusznie niedocenionym, powinien być jedną z pierwszych czynności inicjujących proces kompletowania danych o stanie przedsiębiorstwa. To metoda polecana przez specjalistów, szczególnie tym firmom, które napotykają problemy bądź też nie są przygotowane do wejścia w fazę wzrostu. Za pośrednictwem audytu specjaliści oceniają, czy struktura systemów informatycznych i wykorzystywane zasoby, dają klarowny obraz stanu przedsiębiorstwa, oraz czy dane przez nie dostarczane są rzetelne i spójne w poszczególnych obszarach. Pozwala też ocenić czy struktura w przedsiębiorstwie i zidentyfikowane wcześniej procesy nim zachodzące pozwalają na efektywne osiągnięcie celów organizacji, przy zachowaniu oszczędnego poziomu wykorzystania zasobów. Co więcej, audyt struktur i systemów informatycznych, daje możliwość sprawdzenia i usprawnienia mechanizmów kontroli wewnętrznej tak, aby można było za jego pomocą uzyskać pewność, iż niepożądane zdarzenia zostaną wykryte jak najszybciej, a ich negatywne skutki zostaną poddane korekcie. Trzeba sobie uzmysłowić, iż zatrudnianie kolejnych pracowników nie jest niezbędne do zwiększenia wydajności procesów. Zamiast narażać się na to, iż wewnętrzny system zostanie przeciążony, może warto pomyśleć nad wprowadzeniem usprawnień do istniejących już procesów i procedur, które nie tylko przełożą się na jakość, precyzję oraz wydajność, ale także łatwość prowadzenia interesów. Co więcej jeżeli firma zacznie zwiększać zasoby, a nie będzie miała wdrożonych odpowiednich systemów, użytkownicy najprawdopodobniej będą starać się ominąć procedury i politykę, by w jak najprostszy i najszybszy sposób dokonać finalizacji zadania.

Mając wyniki audytu, zarząd wie, które z obszarów funkcjonują dobrze, a które są problematyczne. Największym zagrożeniem jest to, iż w trakcie realizacji strategii rozwoju i wprowadzaniu powszechnych zmian, mogą umknąć elementy dobrze wykonywanych procesów i zostaną one wymienione wraz z tymi z obszaru problematycznego. Dzięki stopniowemu, szczegółowemu podejściu do wprowadzenia zmian, nie tylko zostaną wychwycone elementy opóźniające realizację celów, ale też nie zostanie zakłócona zwyczajowa praca przedsiębiorstwa, które równolegle musi na bieżąco realizować założone projekty.

Zarząd powinien tak sformułować założenia, by pracownicy poczuli, iż realizacja stanie się częścią ich codziennej pracy, bez wprowadzania drastycznych zmian. Rola menadżera jest tu kluczową, powinien on cele korporacyjne rozłożyć na czynniki pierwsze i przetłumaczyć je na język zakresu obowiązków poszczególnych jednostek organizacyjnych.

Przygotowanie firmy na wzrost nie musi się wiązać z diametralnymi zmianami, które są czasochłonne, kosztowne i często nierealizowane przez pracowników w stopniu zadawalającym. O ile prościej będzie wprowadzić zmiany i ulepszenia w tych częściach firmy, gdzie wyeliminują najmniejsze zakłócenia i pozwolą osiągnąć największe korzyści. Wystarczy zintensyfikować działania naprawcze i wprowadzać je do systemów już istniejących. Procesy biznesowe są na tyle elastyczne i podatne na ulepszenia, iż nie zawsze jedynym wyjściem będzie wymiana całego systemu.

Sukces leży w możliwościach operacyjnych. Jakże oczywistym stwierdzeniem jest to, iż każdy pracownik w swoim zawodzie od ręki mógłby wymienić przynajmniej dwa obszary, w których byłby w stanie wykonywać swoją pracę lepiej, pod warunkiem wprowadzenia drobnej zmiany. To właśnie pracownik operacyjny zna najlepiej obszar w którym pracuje, ma najpełniejszą wiedzę przez bezpośredni i stały kontakt z bieżącymi zagadnieniami. Dlatego też dobrze uposażyć go w pewien pakiet przywilejów i narzędzi, zezwalających na wprowadzanie bieżących korekt działania. Ponieważ pracownik taki może mieć odminne, fragmentaryczne spojrzenie na przedsiębiorstwo, jego działania powinny być wspierane przez kierownictwo, które pilnuje, by praktyki pracownicze były zgodne z przyjętą strategią i kulturą organizacyjną firmy. Oczywiście nie można utożsamiać takich praktyk z „samowolnym” działaniem na własną rękę. Każdy pracownik zna swój obszar działania, ale aby w efektywny dla firmy sposób mógł on wprowadzać do niego korekty, musi on znać szczegóły procesu, w którym partycypuje. Nieuniknionym jest dla firmy zatrudnienie specjalistów, opisujących w dokładny sposób procesy zachodzące w firmie wraz z wszelkimi ich powiązaniami, aby w następstwie tego, pracownik został zaznajomiony z procesem, którego jest częścią. Wtedy z pełną odpowiedzialnością i wiedzą może służyć pomocą w procesie usprawniania. Partycypacja pracowników sprawia, że zmiany są możliwe do wprowadzenia, nie budzą oporów, dzięki czemu już w krótkim czasie przynoszą pierwsze rezultaty. Zmotywowany tym pracownik, który widzi efekty, wprowadza kolejne usprawnienia, których skala pozwala na uniknięcie strat. Jeżeli natomiast coś się nie uda, efekt od razu można zminimalizować i przeciwdziałać powstałym skutkom negatywnym. Jeżeli jednak pominiemy opisane powyżej zagadnienie, rezultat może być taki, iż część pracowników tam gdzie będzie miała małe problemy podczas realizacji zadania, po prostu je przemilczy. Dużą rolę zatem odgrywa tu komunikacja. Niestety w pewnym momencie, małe pozornie nic nieznaczące problemy, mogą dać o sobie znać w skali, która przekracza najśmielsze oczekiwania. Pracownicy sami z siebie nie zaczną niczego usprawniać, gdyż albo problem ignorują i obchodzą, bo nie wiedzą czy im wolno coś ulepszyć, nawet jeżeli zmiana jest po prostu absolutnie niezbędną, albo też menadżerowie każą się informować absolutnie o każdym „posunięciu”, co może stwarzać niechęć pracownika (nikt nie lubi „spowiadać” się z każdej przepracowanej minuty). Oczywistym jest także fakt, iż pracownik, by mógł wprowadzać zmiany musi być do tego przeszkolony i przygotowany. Dlatego też rozwój pracownika powinien stać się częścią kultury organizacyjnej firmy.

W dzisiejszych czasach, otoczenie wewnętrzne jak i zewnętrzne przedsiębiorstwa jest na tyle burzliwe, iż wymusza od nas ciągłego wprowadzania szeroko rozumianych modyfikacji. W celu zmaksymalizowania wydajności należy przyjrzeć się strategii pod względem najważniejszych obszarów. Bardzo często pomoc z zewnątrz (firm doradczych, szkoleniowych, audytorskich), staje się najbardziej wskazaną. Dzięki nim działania naprawcze i przygotowawcze do wzrostu, osiągną maksimum; co więcej możliwe będą zmiany w ramach istniejących systemów zamiast wymiany całej struktury organizacyjnej. Sukces tkwi w zadaniach operacyjnych i to właśnie tam należy rozpocząć ewentualne działania usprawniające. Specjalistów od usprawnień każda firma ma w zasięgu ręki – to pracownicy, którzy przy odpowiednim przeszkoleniu i uposażeniu w wiedzę praktyczno-merytoryczną oraz uprawnienia do wprowadzania korekt, pozwolą na bieżącą optymalizację realizowanych procesów. Proces budowania umiejętności wprowadzania świadomych usprawnień przez pracowników może trwać bardzo długo, dlatego też niezwykle ważnym jest, aby na bieżąco pomagać rozwijać im tą umiejętność przez dopasowane do specyfiki pracy zagadnień szkoleniowych. Dzięki temu udoskonalenie procesów operacyjnych przełoży się na sprawniejszą realizację zadań taktycznych, a nawet strategicznych i pozwoli w efekcie na przejście firmy w fazę dynamicznego rozwoju. Z sumy pojedynczych usprawnień efekt będzie większy niż z jednej radykalnej poprawki. W razie jakichkolwiek błędów, firmie reagującej na bieżące problemy łatwiej będzie zapanować nad rozpowszechnianiem negatywnych skutków. Co więcej zarządzanie błędnymi praktykami na poziomie operacyjnym jest łatwiejsze i minimalizuje czynnik niechęci wśród pracowników, gdyż oni sami partycypują w procesie naprawczym. Co najważniejsze, nakłady są znacznie mniejsze ze względu na skalę działania. Zatem audyt wewnętrzny i usługi doradcze ukierunkowane na weryfikację obszarów newralgicznych oraz ukierunkowanie rozwoju pracownika poprzez szkolenia, są praktykami, które powinno stosować każde, chcące zdobywać przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwo.


Literatura: Prestipino F., „Małymi krokami do wielkości, jak rozwinąć własną firmę”., Wydawnistwo Oficyna., Warszawa 2010.

 

Ostatnie zapytania:

  • działania operacyjne
  • działanie operacyjne
  • działania naprawcze w firmie
  • dzialania operacyjne
  • działania operacyjne w firmie
  • jakie sa dzialania naprawcze firma
  • działania operacyjne w przedsiębiorstwie
  • działania operacyjne dla pracownika
  • co to jest działania operacyjne
  • działania firmy sukces
Przeczytaj poprzedni wpis:
Operatorzy przestaną nas oszukiwać na Internecie

Resort infrastruktury chce zmusić operatorów do poprawy jakości internetu - informuje Gazeta Wyborcza. Przygotował w tym celu założenia do projektu nowelizacji prawa telekomunikacyjnego.Przewidują one oferowanie przez dostawców internetu klientom minimalną...

Zamknij