Motywacyjne aspekty delegowania uprawnień i odpowiedzialności

Współcześnie, w czasach nowych technologii, rozwoju Internetu, poszerzającej się globalizacji, handlu informacją, czasach niepewności i ciągłych zmian, organizacje zależą od „nowego” zasobu. Zasobem tym, jak mogłoby się wydawać nie są ludzie, lecz ich wiedza, pomysły, umiejętności i kwalifikacje. Jak ujęła to Z. Janowska: „Organizacja XXI wieku jest organizacją wiedzy. To dzięki wiedzy swoich pracowników może stać się innowacyjna, zdolna do szybkich zmian, konkurencyjna i zapewniająca satysfakcję swoim klientom.”

Współczesny pogląd na motywację

Organizacje zależą od swoich pracowników, a konkretnie od ich zaangażowania i motywacji. „XXI wiek to okres, w którym człowiek oraz jego wiedza i umiejętności stały się główną wartością każdej organizacji, niejednokrotnie kluczową w walce o przewagę konkurencyjną w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu rynkowym. O skuteczności pracownika świadczą jego wyniki – a aby je osiągać, obok wiedzy i umiejętności, musi go cechować zaangażowanie oraz motywacja do pełnego wysiłku na rzecz pracodawcy.” Dlatego współcześnie w naukach organizacji i zarządzania oraz psychologii pracy, tak bardzo rośnie znaczenie motywowania pracowników. W nowych teoriach motywacji dużą wagę przykłada się do dążenia do ujednolicania celów jednostki z celami organizacji oraz do zrównoważenia pomiędzy wartościami finansowymi i pozafinansowymi. T. Listwan podkreśla, iż motywowanie „jest to proces regulujący zachowania pracowników, który (…) powinien wpływać na osiągnięcie celów organizacji przy jednoczesnym zaspokojeniu potrzeb osób zatrudnionych.” Z. Janowska z kolei zwraca uwagę, iż „motywowanie pracowników ma wymiar materialny i pozamaterialny. Do pozamaterialnych i coraz bardziej cenionych przez pracowników rodzajów motywacji należy zaliczyć: ocenianie, szkolenie i doskonalenie, planowanie kariery, system organizacji pracy oraz współudział w procesie podejmowania decyzji.” Jednym z najczęściej wymienianych źródeł motywacji do pracy według nowych teorii motywacji jest delegowanie uprawnień i odpowiedzialności.

Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności jako sposób motywowania

Omawiając zagadnienie delegowania, zacząć należy od zdefiniowania, co właściwie kryje się pod tym pojęciem. Jak pisze A. Pocztowski: „Kierowanie ludźmi bywa często określane jako sztuka osiągania celów przez pracę innych ludzi i z innymi. Oznacza to, że jednym z głównych czynników sukcesu i jednocześnie kompetencji menedżerskich jest umiejętne dzielenie się pracą z innymi.” Dzielenie to odbywa się „w pionie”, to znaczy poprzez zależności hierarchiczne w ramach struktury organizacyjnej lub w „poziomie” na linii kierownik – podwładny. W drugim przypadku mówimy właśnie o delegowaniu, czyli przekazywaniu podległym pracownikom formalnych uprawnień i odpowiedzialności do wykonywania określonych zadań. Pojęcie delegowania obejmuje więc trzy elementy: zadania, uprawnienia oraz odpowiedzialność za wykonanie tych zadań, którą osoba delegowana dzieli się z osobą delegującą, ponieważ ostateczną odpowiedzialność zawsze ponosi kierownik. Ważną kwestią jest to, iż delegowanie nie może występować jako pojedyncza „akcja” kierownika, ale jako złożony proces. Tutaj należy wspomnieć, iż niezwykle ważny staje się sposób, w jaki proces ten jest realizowany. Trzeba dać pracownikowi do zrozumienia, że nie tylko obarcza się go dodatkowymi obowiązkami, ale obdarza się go zaufaniem i daje mu szansę na podniesienie poziomu kwalifikacji.
Powyższe definicje mogą wskazywać na podobieństwo delegowania i partycypacji pracowników. Partycypacja rozumiana jako włączanie pracowników w proces podejmowania decyzji znana była w teoriach motywacji już w latach trzydziestych ubiegłego wieku. Mimo pozornego podobieństwa, pojęć tych nie należy mylić, gdyż partycypacja w odróżnieniu od delegowania jest to jedynie uwzględnianie przez kierownictwo sugestii i pomysłów pracowników podczas podejmowania decyzji. Pełna i jedyna odpowiedzialność leży w tym przypadku po stronie kierownictwa.

Wpływ delegowania na pracowników

Dla lepszego rozważenia problemu, powinno się spojrzeć na delegowanie z co najmniej dwóch stron. Mianowicie z punktu widzenia pracownika oraz kierownika. Ewentualnie jest jeszcze punkt widzenia całej organizacji (np. szeroko pojęty interes inwestorów lub właścicieli). Dla większości zatrudnionych właściwe delegowanie staje się źródłem długotrwałej motywacji, w przeciwieństwie do wynagrodzeń finansowych, które pełnią rolę motywacyjną tylko przez pewien, krótki okres czasu. Jak twierdzi Anna Jarosławska, konsultant HRM partners SA, Towers Perrin Alliance Partner: „Okazuje się jednak, że od pewnego momentu podwyżka wynagrodzenia przestaje bezpośrednio przekładać się na zaangażowanie pracownika, a na znaczeniu zyskują: możliwość rozwoju zawodowego i awansu, zaangażowanie w procesy podejmowania decyzji dotyczących określonego zespołu/działu, przekonanie, że kadra menedżerska wyższego szczebla docenia pracę pracowników, ciekawe i ambitne zadania/cele powierzane przez bezpośredniego menedżera, innowacyjność firmy w zakresie tworzenia nowych produktów/usług.”
„Przeprowadzono niegdyś pewien eksperyment. Pracownicy operujący przy linii produkcyjnej zostali podzieleni na dwie rywalizujące ze sobą grupy. Zespół, który w wyznaczonym czasie pierwszy ukończył zadanie, uderzał w ogromny dzwon specjalnie na tę okazję umieszczony w hali produkcyjnej. Pomimo, że dla zwycięzców nie przewidziano korzyści w rodzaju bonusów czy nagród rzeczowych, wydajność znacząco wzrosła. Powodem było wzbudzenie zainteresowania pracowników, które pozwoliło im na pewien czas oderwać się od monotonnej rzeczywistości. Ludzie w przeważającej mierze reagują w ten sposób na rzeczy nowe bądź stanowiące wyzwania.”
We współczesnych teoriach motywacji zakłada się, że człowiek czerpie satysfakcję z pracy, jeśli praca ta spełnia jego oczekiwania. Pracownicy chcą się rozwijać, szkolić, poszerzać kompetencje, pragną czerpać przyjemność z wykonywania interesujących zadań. Nie uciekają oni przed wyzwaniami, wręcz sami ich poszukują. Dla takiego modelu pracownika delegowanie zadań wraz z uprawnieniami i odpowiedzialnością staje się spełnieniem zawodowym. Prowadzi do zwiększania aktywności oraz poziomu ich zaangażowania. „Delegowanie prowadzi do lepszego wykorzystania wiedzy, umiejętności i zdolności pracowników, co kształtuje w ten sposób ich kompetencje, wzmacnia pewność siebie oraz stymuluje uczenie się.” Dzieje się tak jeśli kierownik deleguje zadania w odpowiedni sposób, odpowiednim ludziom. W przeciwnym razie sytuacja może przerodzić się w de-motywującą dla podwładnego. Błędy w delegowaniu mogą być przyczyną niepewności pracowników co do swojej odpowiedzialności, poczucia niedoceniania przez kierownika, braku zainteresowania pracą, a nawet wypalenia zawodowego. Z tego powodu sposób przekazywania uprawnień i odpowiedzialności staje się niezmiernie istotny, ale o tym w dalszej części artykułu .

Przekazywanie uprawnień z punktu widzenia kierownika

W dzisiejszych czasach do zdobycia przewagi konkurencyjnej na rynku konieczne jest zmaksymalizowanie efektywności pracy w przedsiębiorstwie. Według Piotra Rydzewskiego, z firmy doradztwa personalnego i organizacyjnego FPL „do lepszej pracy można natchnąć 80% zatrudnionych, ale umie to robić tylko co dwudziesty szef.”. Jedną z możliwości działania kierownika w tym kierunku jest decentralizacja władzy i uprawnień w przedsiębiorstwie poprzez delegowanie uprawnień.
Współcześnie, w czasach organizacji wirtualnych, wysokiej specjalizacji, informatyzacji, globalizacji, zmienia się struktura organizacyjna. Przedsiębiorstwa odchudzają szeregi kierownictwa, dążąc do spłaszczenia struktur. Delegowanie staje się koniecznością, gdyż „menedżerowie nie mają fizycznej możliwości objęcia uwagą wszystkich zadań powierzanych pracownikom. Mogą liczyć na sukces tylko pod warunkiem, że ich pracownicy wykażą się inicjatywą i będą sami dbać o jakość wykonywanych przez siebie zadań.” Kierownicy nie mają już innego wyjścia niż przejść od myślenia „deleguj tylko to, czego sam nie jesteś w stanie zrobić” do „rób tylko to, czego nie możesz oddać”. Jest to podejście zapewniające lepsze wykorzystanie czasu pracy kierownika, odciążenie go od spraw mniej istotnych z punktu widzenia strategicznego i dające możliwość zajęcia się bardziej istotnymi kwestiami.
Mimo widocznych korzyści, płynących z zastosowania delegowania uprawnień dla kadry kierowniczej, często napotyka się na opór kierownictwa przed tą metodą. Najczęstszą przyczyną jest brak wiedzy i kompetencji kierowników. „Wielu menedżerów tonięciem w stosach dokumentów, uczestnictwem w niekończących się zebraniach i siedzeniem w gabinecie do późnych godzin nocnych maskuje niepewność siebie oraz swoich kwalifikacji.” Kłopoty z wprowadzeniem teorii o delegowaniu do praktyki organizacyjnej są bardzo powszechne, szczególnie w polskich przedsiębiorstwach, dlatego problemom z omawianym zagadnieniem należy przyjrzeć się bliżej.

Problemy związane z delegowaniem

„W teorii nie ma różnicy między teorią i praktyką. W praktyce różnica istnieje.”
Yogi Berra.

Jak można się domyślać z powyższego cytatu, pomimo, iż w teorii zarządzania zwraca się uwagę na pozytywne aspekty delegowania uprawnień, to jednak w praktyce częściej zauważa się jedynie związane z nim ryzyko oraz zwiększone koszty. Wynika to z faktu, iż wiedza kierowników na wyżej przedstawiony temat jest powierzchowna i niewystarczająca. Obawiają się oni ryzyka związanego ze zwiększeniem decentralizacji uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble kierownictwa. Motywując pracowników, skupiają się jedynie na finansowym wynagrodzeniu, pomijając pozapłacowe formy motywacji takie jak delegowanie uprawnień. Ich niechęć do przekazywania zadań wynika przede wszystkim z obawy, że przekazując pewien zakres uprawnień, zmniejszają swoją władzę w organizacji. Ponadto kierownicy boją się wziąć odpowiedzialność za delegowane podwładnemu zadanie z braku zaufania, że sobie z nim poradzi. Trzeba pamiętać, że mimo tego, iż jak wynika z definicji delegowania uprawnień wraz z nimi kierownik deleguje odpowiedzialność, to jednak pełna, końcowa odpowiedzialność i tak pozostaje po stronie delegującego.
Praktycznym przykładem może być tutaj sytuacja z pewnego zakładu przemysłowego: „Zastępca dyrektora tegoż zakładu, specjalizujący się w dziedzinie marketingu, nadzorował pracę pionu handlowego, przy czym zdecydował się delegować w dół uprawnienia i odpowiedzialność z tytułu podpisywania kontraktów z odbiorcami produktów firmy. Po roku okazało się, iż kilkunastu odbiorców nie wywiązywało się w terminie z zapłaty za odebrane wyroby, przez co firma poniosła ogromne straty. W zaistniałej sytuacji powstało pytanie, kto i w jakim zakresie powinien ponosić odpowiedzialność za szkodę finansową – czy tylko kierownik działu, którego zadaniem był nadzór nad terminowością wpływu należności, czy zastępca dyrektora ds. marketingu, czy także sam prezes zarządu? Sprawa trafiła ostatecznie na wokandę sądową, w wyniku czego do odpowiedzialności pociągnięto kierownika działu handlowego, który nie dopilnował swych obowiązków związanych z windykacją, a także jego przełożonego, odpowiedzialnego za zakres delegacji uprawnień, wybór właściwej osoby i nadzór nad funkcjonowaniem podległych mu komórek.”
Całkowicie inną kwestią, która również wpływa na niechęć menadżerów do delegowania jest obawa przed „zbyt dobrym wywiązaniem się” pracowników z powierzonych zadań, co według kierowników, może zagrozić ich własnej pozycji.
Aby uchronić się przed tego typu problemami, należy podejść do delegowania w odpowiedni sposób, który przedstawia rysunek numer 1.1.
Po pierwsze, istotne jest, by kierownik jasno określił zakres delegowanych zadań, uprawnień oraz odpowiedzialności. Ważne w tym miejscu jest rozgraniczenie, które czynności delegować, a które zostawić dla siebie. „Teoria mówi, że delegować należy przede wszystkim zadania oraz kompetencje rutynowe i operatywne, ale nie zadania strategiczne. O tym, które sprawy można delegować, a które zarezerwować wyłącznie dla siebie, decyduje każdorazowo kierownik, biorąc pod uwagę zdolności pracowników i zaufanie do ich kompetencji oraz ich chęć włączania się do rozwiązywania problemów. Delegowaniu nie podlega wyznaczanie strategicznych celów. ” Po drugie, należy dostosować zakres delegowania do kompetencji pracowników.

Ponadto trzeba pamiętać, że delegowanie różni się od rozkazywania uszanowaniem ewentualnej odmowy przyjęcia nowych uprawnień. A więc, zakres delegowania musi zostać przez pracowników zaakceptowany. Trzecia, ważna kwestia to dobranie odpowiedniej osoby do delegowanego zadania, w tym przypadku należy uwzględnić wspomniane wcześniej prawo do odmowy. Kolejną kwestią jest monitorowanie realizacji delegowanych zadań. Pomimo, iż sensem przekazywania uprawnień i odpowiedzialności jest pozostawienie delegowanemu „wolnej ręki”, to jednak nie należy zapominać o konieczności sprawdzania realizacji zadań. Istotną rolę w tym względzie pełni sprawny system komunikowania się między kierownikiem, a raportującymi do niego podwładnymi. W tym miejscu należy wspomnieć o tzw. odwróconym delegowaniu, kiedy pracownik mający problem z powierzonym mu zadaniem, zwraca się do kierownika o pomoc. W takim przypadku pracownik powinien przedstawić własne propozycje rozwiązania problemu, by uniknąć „pułapki delegowania zwrotnego”, kiedy to przekazywane zadania będą wracać do kierownika i nadal będzie on sam podejmował decyzje, zwiększając tylko ich czas.
W przypadku pojawienia się barier, o których była mowa wcześniej, dobrym rozwiązaniem staje się stopniowanie zakresu delegowania (rys.1.2). Podejście to pozwala ograniczyć bariery zarówno ze strony kierownictwa jak i pracowników, rozkłada proces pełnego delegowania w czasie, daje możliwość zebrania doświadczenia i uczenia się.

Korzyści dla organizacji płynące z delegowania

Korzyści płynące z delegowania uprawnień dla organizacji nasuwają się same. Głównym, a zarazem najważniejszym aspektem jest szybkość podejmowania decyzji. Kierownik liniowy lub nawet pracownik znajduje się bliżej zaistniałych problemów niż kierownicy wyższego szczebla. Z tego względu podejmie on decyzję w znacznie krótszym czasie, co w dzisiejszych czasach staje się wyjątkowo istotne. W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, szansę na sukces mają tylko te organizacje, które potrafią się szybko przystosowywać do nowych warunków. Adaptację przedsiębiorstw do zmieniających się warunków otoczenia umożliwia właśnie szybkość podejmowanych decyzji.
Wspomniany kierownik niższego szczebla lub delegowany pracownik podejmie ponadto lepszą decyzję, ponieważ wykorzysta wiedzę i umiejętności jako specjalista w swojej dziedzinie. Poprawi się, więc jakość podejmowanych decyzji. Wpłynie to na zmniejszenie ilości popełnianych błędów, za które najwyższą cenę płaci organizacja.
Kolejną kwestią jest wspomniane wcześniej odciążenie kierowników wyższego szczebla od spraw mniej istotnych. W ten sposób mogą oni zająć się planowaniem strategicznym, co ma oczywisty wpływ na organizację. „- Musisz zmienić paradygmat myślenia – przekonuje Tomasz Wróblewski (wiceprezes firmy audytorskiej HLB Frąckowiak i Wspólnicy). – Tylko firmy, w których kluczowi menedżerowie mają czas na wzięcie oddechu, zebranie myśli, są w stanie rozwijać się w tempie, przy którym konkurenci dostają zadyszki.”
Motywacyjna funkcja delegowania, także ma tutaj swój udział. Zmotywowani, rozwijający się, spełniający się w zawodzie pracownicy niewątpliwie działają na korzyść przedsiębiorstwa. „O ile nie można w nieskończoność inwestować w nowe technologie czy ciąć koszty, o tyle w budzeniu i podtrzymywaniu zaangażowania tkwi nieograniczony potencjał -dodaje Tomasz Wróblewski. – Wystarczy wyobrazić sobie, co by było, gdyby wszyscy pracownicy byli tak zaangażowani, jak najlepszy z nich.”

Bibliografia:
Literatura przedmiotu:
1. Zdzisława Janowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi…,
2. Tadeusz Listwan, Zarządzanie kadrami
3. Aleksy Pocztowski, Zarządzanie Zasobami…,

Zasoby Internetu:
1. Marta Konstancja Olesińska, Zarządzanie przez delegowanie uprawnień, http://www.biznesplany.biz/2009/10/zarzadzanie-przez-delegowanie-uprawnien/
2. Fragment książki, Patrick Forsyth, Jak motywować ludzi, Grupa Wydawnicza HELION SA http://www.nf.pl/Artykul/6110/Str_2/Jak-motywowac-ludzi/
3. Klaudia Fatah-Zarzycka, Motywowanie – Z życia pewnego menedżera, http://www.nf.pl/Artykul/6851/Str_2/Motywowanie/
4. Anna Jarosławska, Sztuka budowania zaangażowania i motywowania pracowników, http://www.nf.pl/Artykul/9534/Sztuka-budowania-zaangazowania-i-motywowania-pracownikow/,

Czasopisma:
1. Małgorzata Remisiewicz, Pochwała lenistwa, Manager Magazyn, numer 9/2006
2. Wanda Żółcińska, Sztuka delegowania, CEO 03/2005

Ostatnie zapytania:

  • proces przekazywania uprawnień nazywa się
  • proces przekazywania uprawnień
  • •delegowanie uprawnień decyzyjnyc
  • kierowanie przez delegowanie
  • delegowanie uprawnień
  • motywowanie przez delegowanie uprawnień
  • jak nazywa się proces przekazywania uprawnień
  • proces przekazania uprawnień
  • partycypacja delegowanie zadań
  • oddelegowanie jakie korzyści
Przeczytaj poprzedni wpis:
Rozszyfrowano skład Coca Coli

Strona Thisamericanlife.org twierdzi, że ustaliła dokładny skład Coca-Coli na podstawie opublikowanego w 1979 roku zdjęcia.Coca-cola została wynaleziona przez J. S. Pembertona, aptekarza z Atlanty, w 1886 roku. Był to jego...

Zamknij