Menedżer rozwija swoich podwładnych, część IV

Kiedy spotykam się z Managerami zespołów, często na pytanie, co chcą szkolić u podwładnych, rozkładają bezradnie mówiąc  – „Ja to właściwie nie wiem z czego zrobić szkolenie, bo mam jednego człowieka, który nie radzi sobie z komunikacją, a inne dwie osoby słabiej działają w zespole… to ja już nie wiem, co zrobić żeby nikt się nie nudził i każdy miał coś z tego szkolenia”. W takiej sytuacji zawsze tłumaczę, że wcale nie trzeba robić uniwersalnego szkolenia- to nie pracownicy są dla szkolenia tylko proces szkoleniowy dla nich.

 

Równo czy sprawiedliwie – robić szkolenia dla całego zespołu, czy szkolić poszczególne osoby.

Jak zatem zdecydować co i u kogo szkolić. W przypadku indywidualnych pracowników, można przeprowadzić analizę oceny kompetencji (chociażby taką jak proponowałam w artykule „Mam rozwijać, czy zwolnić podwładnego”). Kluczem do wytyczenia obszarów do rozwoju u poszczególnych podwładnych jest analiza efektów ich pracy. Zachęcam do zastanowienia się nad źródłami ewentualnych niepowodzeń pracowników a nie nad samymi ich skutkami. Kiedy pracownik słabo radzi sobie z raportowaniem, przyczyn może być kilka- może on nie radzić sobie z programem komputerowym, może słabo wyciąga wnioski z danych, albo ma zbyt małą wiedzę, aby wnioski móc uzasadnić. Dlatego proponuję, aby zanim dojdzie do wyboru sposobu kształcenia Twojego podwładnego dobrze określić jakie konkretnie zmiany powinny zajść w jego pracy. Po dokładnej analizie pracy pracownika, zastanów się jak powinna ona wyglądać abyś był/ była zadowolona. Czy chcesz aby pracownik zmienił swoją postawę do jakiegoś zagadnienia, żeby udoskonalił swoje umiejętności, czy żeby posiadł jakąś wiedzę.

Każdy z obszarów kompetencji pracowników można rozwijać innymi metodami. Klasycznie stosuje się w wypadku braków w wiedzy szkolenia – otwarte, zamknięte, dedykowane dla danej firmy, lub dla danego typu stanowisk. Szkolenia są dobrym sposobem, na dostarczenie wiedzy i połowiczne jej wypróbowanie w sytuacji szkoleniowej. Ważne jest jednak to aby po odbytym przez pracownika szkoleniu jego przełożony motywował go do wykorzystania zdobytej wiedzy. Można poprosić pracownika o przygotowanie samodzielnie jakiegoś projektu, o wymyślenie zmian w sposobie pracy, zaproponowanie własnych pomysłów. Ważne aby pracownikowi dać odczuć, że samo szkolenie to nie koniec, to zaledwie początek procesu rozwoju umiejętności. Jeśli to właśnie umiejętności stanowią problem, a pracownik posiada już wiedzę, albo właśnie zdobył ją na szkoleniu, należy zastosować metody skoncentrowane na treningu praktycznym. Dokładnie jak dobierać metody do obszaru rozwojowego napiszę w jednym z kolejnych artykułów.

Może się okazać, w toku analizy poszczególnych członków zespołu, że kilka osób w grupie ma podobne deficyty. Jest to znakomity moment na przeprowadzenie „zadania rozwojowego”. Można w ten sposób dobrać zespoły, w których będą osoby słabiej radzące sobie z danym zadaniem, oraz osoby które radzą sobie z nim świetnie. Taki zespół powinien otrzymać wspólne zadanie do wykonania wraz z wsparciem przełożonego w równym zaangażowaniu wszystkich osób z grupy. Chcemy tu uniknąć sytuacji kiedy to jedna osoba robić coś za słabszych pracowników, tak aby było szybciej.

Kiedy dobrze jest zorganizować szkolenie dla całego zespołu? Wtedy kiedy cały zespół ma mniej więcej podobną wiedzę na dany temat, a przełożony chce aby była ona wyższa, albo kiedy wdrażamy w zespole coś co dla wszystkich jest nowością.  Warto też czasem przemyśleć zorganizowanie warsztatów dla całego zespołu, różnią się one od szkolenia tym, że skoncentrowane są na przepracowanie z zespołem jakiegoś tematu, w który można zaangażować wszystkie osoby z grupy. Warsztat nie dostarcza wiedzy, jest zestawem ćwiczeń i gier szkoleniowych. Po tę metodę można sięgnąć kiedy widzimy, że w zespole problemem jest współpraca, komunikacja czy motywacja do pracy. Warsztat pomaga modelować właściwe postawy pracowników, a skąd wiadomo, że to one są problemem? Kiedy wiemy, że pracownicy z danego tematu już byli szkoleni, oraz, że poszczególne osoby w miarę dobrze radzą sobie z danym tematem a jednak zespół funkcjonuje słabo.  Często samemu managerowi trudno jest ocenić właściwie tło pracy zespołu, nastawienie poszczególnych pracowników, czy chociażby stosunek podwładnych do przełożonego. Można w takiej sytuacji poprosić o wsparcie innego managera, trenera wewnętrznego, osobę z HRu, lub konsultanta zewnętrznego.
W decyzji, czy szkolić cały zespół czy poszczególnych pracowników i z czego, najważniejsze jest to aby szczegółowo określić symptomy luk kompetencyjnych. Kiedy manager określi, co nie podoba mu się w pracy pracowników, musi następnie dociec z czego wynika słabsza praca podwładnych a następnie zastanowić się czy problem dotyczy większej grupy osób czy tylko jednej.

W najbliższych „poradach praktyków” opowiem o tym jak dbać o to, aby pracownicy wiedzieli tyle ile powinni, w kolejnych o tym jak rozwijać ich umiejętności a następnych jak kształtować pożądane postawy.

 

Ostatnie zapytania:

  • jak rozwijać podwładnych
  • kiedy podwladny nie chce sie rozwijac
  • menadżer rozwija swoich podwładnych
  • niegrzeczny stosunek podwładnego do przełożonego
Przeczytaj poprzedni wpis:
Suplementy diety motorem rynku OTC

Jak wynika z najnowszego raportu firmy badawczej PMR pod tytułem "Rynek OTC w Polsce 2010. Strategie switch i prognozy rozwoju na lata 2010-2012", w 2010 r. dynamika polskiego rynku leków...

Zamknij