O predyspozycjach menedżerskich

Obserwując ścieżki rozwoju karier zawodowych na naszym rodzimym, polskim gruncie możemy zauważyć cały szereg niebezpiecznych zjawisk, które towarzyszą promocji jednostek, a nawet całych grup w obrębie kadry kierowniczej różnych szczebli. Wiele uwagi poświęca się stronie formalnej t.j. wykształceniu, całkiem sporo doświadczeniu zawodowemu i np. znajomości rynku, a stosunkowo najmniej właściwym cechom osobowości poszczególnych jednostek.

Pozwolę sobie na podkreślenie kliku tych cech, które sam uważam za niezwykle cenne, w obszarze, który określone zostały mianem „predyspozycji menedżerskich”.

1. Komunikatywność. Rozumiana bardzo szeroko, jako zdolność do skutecznego porozumiewania się z ludźmi, tak wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Ważna szczególnie wówczas, gdy jej osobisty aspekt pozwala przekonać współpracowników do rozwiązań trudnych do zaakceptowania (zmiany, zwolnienia, przesunięcia, oszczędności i cięcia budżetowe). Wywieranie skutecznego wpływu na innych zależy przede wszystkim od umiejętności skutecznego komunikowania się. Trudno wyobrazić sobie osobę lidera, który może nim być, będąc de facto pozbawiona owej szczególnej cechy. W tym zakresie muszą się znaleźć również umiejętności empatycznego oraz asertywnego podejścia do drugiego człowieka.

2. Elastyczność. Posiadając tę cechę będziemy w stanie skutecznie zaaprobować zmiany wynikające z sytuacji rynkowej (np. kryzys), jak też z ograniczeń, które wcześniej nie występowały (np. cięcia kosztów, zatrudnienia itp.). W wielu przypadkach firmy poszukują i zatrudniają menedżerów zależnie od fazy, w której znajduje się organizacja. Inni ludzie kreują powstanie i wzrost, inni „pływają po spokojnych wodach”, a jeszcze inni zmagają się ze zjawiskami kryzysowymi. Brak elastyczności „szufladkuje” i ogranicza możliwości indywidualnego rozwoju, a tym samym wpływa na możliwości rozwoju indywidualnych karier menedżerskich.

3. Umiejętność szybkiego uczenia się i adaptacji do nowego otoczenia. Zmieniając firmy i branże musimy potrafić „nauczyć się” nie tylko nowej organizacji, ale również szybko poznać jej nowe otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne. Umieć w praktyce rozstrzygnąć, które z dotychczasowych doświadczeń okażą się przydatne w nowej sytuacji, a które nie. Często spotykanym błędem jest automatyczne przenoszenie schematów organizacyjnych, stylów działania oraz sposobów myślenia z wielkich, korporacyjnych struktur do małych lub średnich przedsiębiorstw, działających na lokalnym rynku. Można zaobserwować wędrówki całych „zakonów” (zespołów) menedżerskich, które przenoszą się z jednej firmy do drugiej, nierzadko powielając stereotypowe działania lub błędy z przeszłości.

4. Otwarcie na zmiany. To nic innego, jak silne przekonanie o tym, że rozwoju nie da się zahamować, a najlepiej się do niego twórczo przyłączyć. Firmy, których potencjał ludzki jest ukierunkowany na przyjmowanie zmian, jako oczywistego czynnika rozwoju odnoszą najwięcej korzyści. W olbrzymiej części, owo otwarcie zawdzięczają postawie i predyspozycjom swoich menedżerów. Ci ludzie potrafią nie tylko budować kreatywne zespoły, ale też skutecznie nimi zarządzać. Znane są przypadki, kiedy odosobniony „menedżer-wizjoner” nie jest w stanie skutecznie realizować swoich pomysłów, gdyż nie potrafi dobrać i przygotować właściwego zespołu kompetentnych współpracowników. W innym przypadku, kiedy firmę dopada kryzys, słaby i schematycznie myślący menedżer nie znajduje w sobie potencjału, aby go skutecznie przezwyciężyć.

5. Krytycyzm wobec samego siebie. Niezwykle trudno odnaleźć menedżerów, którzy są krytyczni wobec siebie i efektów swojej pracy. Przeszkodą pozostają wciąż te same zjawiska. Z jednej strony pycha, z drugiej zaś strach lub obawa, aby umiejętność publicznego przyznania się do własnych błędów nie została potraktowana jako oznaka słabości. Powoduje to sytuacje, które w wielu przypadkach wyglądają jak ukrywanie się za „zasłoną dymną” w przypadku problemów. Z drugiej strony koncentrują się na poszukiwaniu „winnych” wśród współpracowników lub „obiektywnych” sytuacji rynkowych.

6. Odwaga. Tej cechy próżno poszukiwać wśród oczekiwań formułowanych przez pracodawców w ogłoszeniach rekrutacyjnych. Odważny menedżer to nie tylko ten, który wyznacza śmiałe cele dla firmy i swojego zespołu. To również osoba, która potrafi bronić swoich racji i podległych mu pracowników. Ma śmiałość w przeciwstawieniu się działaniom pozbawionym podstaw etycznych, często małostkowych i głupich. Potrafi – w przypadkach ekstremalnych – poświęcić własną karierę w imię wartości, które wyznaje.

Olbrzymi schematyzm w kreowaniu oczekiwań wobec kandydatów na stanowiska menedżerskie wciąż wskazuje, że predyspozycje przyszłych menedżerów pozostają niedoceniane. Pracodawca woli raczej zwracać uwagę na bardziej mierzalne lub łatwiejsze do opisania kompetencje, takie jak wykształcenie kierunkowe, znajomość branży czy rynku. A przecież to właśnie odpowiednie predyspozycje – ze szczególnym uwzględnieniem wymienionych powyżej aspektów – wpływają na sukces menedżera i zespołu, którym kieruje.

Ostatnie zapytania:

  • predyspozycje menadżerskie
  • predyspozycja do szybkiego uczenia sie
  • predyspozycje menedżerskie
  • predyspozycje menedżera
  • predyspozycje na menadzera
  • kliki menedżerskie
  • predyspozycje managerskie
  • predyspozycje do bycia menadżerem
  • predyspozycje
  • predyspozycje psychologiczne menadzerow