Jak zostać dobrym menedżerem w 4 tygodnie – drabina rozwoju

4 tygodnie powinny wystarczyć, żeby zostać dobrym menedżerem. Po tym czasie nowo mianowana osoba na stanowisko menedżerskie jest w stanie dysponować praktyczną wiedzą na temat wykonywania swojego zawodu. Po tych czterech tygodniach pozostaje jej tylko, oraz aż, konsekwentnie ale i elastycznie korzystać z posiadanej wiedzy w codziennych kontaktach z podwładnymi, przełożonymi, klientami, dostawcami i całą resztą spektrum zarządzania.

Te 4 tygodnie rozwoju odzwierciedlają stadia rozwoju menedżerowania, które zaszły w zarządzaniu jako dziedzinie przez kolejne dziesiątki lat. Stąd oczywista metafora – drabina ze szczeblami.

Szczebel pierwszy
– rola kierownika i nadzorcy. Taki menedżer skupia się na celach – jakie są i dokąd zaprowadzą one organizację, szacuje które z nich są realne, a potem przypisuje do nich niezbędne zasoby. Organizowanie w tym stadium polega na dłubaniu planu w samotności czyli trzeba wziąć ludzi i wyznaczyć im ich miejsca i konkretne zadania. Wydaje się to złym zachowaniem, ale pierwszy tydzień (lub szerzej: pierwszy etap) pracy menedżera to oswojenie się z nowym otoczeniem. Powinno być przyzwolenie na pomyłki, zarówno ze strony podwładnych, jak i przełożonych. Menedżer wydaje polecenia (zgodnie z przyjętym planem) i precyzyjnie koordynuje działania poszczególnych pracowników. Koordynacja wymaga od niego staranności, ustawicznych decyzji o czasie, momencie i zakresie zastosowania poszczególnych zasobów, w tym kwalifikacji pracowników. Kontrola zaś polega na upewnieniu się, czy w stanie zasobów rzeczowych i sposobie ich użycia, a w szczególności w zachowaniach pracowników, nie nastąpiły odchylenia od założonego planu. Taki model zachowań występował powszechnie w okresie od lat 1920. do 1960. dwudziestego wieku. W repertuarze zachowań takiego menedżera znajdowały się: instrukcja, polecenie, wyznaczanie celów, upomnienie, groźba, kara czy wręcz obraza.

Szczebel i tydzień drugi rozwoju
przynosi nową refleksję nad ludzką stroną organizacji – rolę kierownika handlowca. Znika rozkazywanie, a koordynację zastępuje motywowanie lub, wymiennie, przewodzenie. Menedżer zaczyna oczekiwać od podwładnych, że włączą się w proces planowania. Aby to zrobić, zaczyna informować ich o bliższych i dalszych planach organizacji. Kierownik ma już świadomość posiadanych zasobów, które wystarczą do osiągnięcia celów albo nie. Jeśli tak, pracuje spokojnie. Jeśli nie, zaczyna zabiegać o uzupełnienie zasobów w zakresie niezbędnym do realizacji uzgodnionych działań. Organizowanie dotyczy układania zasobów w taki sposób, żeby przyniosły efektywność operacyjną, układania ich według wzoru, który można powtórzyć w różnych miejscach i różnym czasie z tym samym skutkiem. Głównym działaniem wewnętrznym menedżera na tym etapie jest motywowanie. Działania kontrolne dotyczą zaś tego czy uzyskany poziom efektywności jest zgodny z jej zakładanym poziomem. Na tym szczeblu menedżer powinien traktować pracowników jak partnerów. W repertuarze zachowań takiego menedżera można odnaleźć postawy negocjacyjne i perswazyjne, a w wśród jego narzędzi motywacyjnych częściej występują nagrody (materialne i psychologiczne) niż kary. Historycznie ten model menedżerowania dominował w świadomości biznesowej od lat 1960 do końca lat 1980.

Trzeci stopień nadszedł wraz z końcem lat 1980. W większości firm klasy światowej operacje/procesy firmy prowadziły zespoły pracownicze. Zespoły te bardzo dobrze sobie radziły z planowaniem, organizacją pracy, podziałem zadań, koordynacją czynności i w większości przypadków – kontrolą). Do sprawnego pełnienia tych czynności zarządczych nie potrzebowały bacznego oka kierownika. Członkowie zespołów byli specjalistami i często wiedzieli więcej o swojej pracy niż każdy z kierowników. Dlatego pojawił się trzeci szczebel drabiny rozwoju – bohater/przywódca z wizją. Rolą takiego menedżera było głównie dbanie o logistykę, zdejmowanie z zespołu trosk o zasoby do prowadzenia operacji. To menedżer współpracował ze służbami logistycznymi, aby zasoby były na miejscu, na czas, na pewno. Z działań wewnętrznych – motywuje, ale raczej w znaczeniu podtrzymania morale całej grupy niż pojedynczych pracowników. Repertuar zachowań obejmował zachęcanie (głównie poprzez własną postawę jako przykład dla podwładnych), opisywanie wizji firmy jako piękną i wartą wysiłku, inspirowanie, wyjaśnianie, wskazywanie drogi.

Obecnie powstaje nowy szczebel
– kierownik nauczyciel, konsultant. Tradycyjne kompetencje kierownicze z poprzednich poziomów przeniosły się w inne miejsca organizacji. Zarządzanie zostało zdjęte z piedestału, odbrązowione i upowszechnione. Posiada tzw. progowe cechy pracownika danej firmy. Progowe cechy posiadają (przynajmniej w teorii) wszyscy pracownicy: wykształcenie pozwalające wierzyć, że jego zachowania będą racjonalne; umiejętności uczenia się wystarczające do tego, aby nie stał na drodze ewentualnego postępu; otwartość do tego, aby mógł się komunikować z pozostałymi pracownikami i ludźmi w otoczeniu firmy; odpowiednie poczucie samodzielności i asertywności do tego, aby mógł podejmować zobowiązania i skutecznie się z nich wywiązywać. Menedżer w takiej roli jest bardziej doświadczony, może być (ale nie musi być) intelektualnie szybszy w opanowywaniu nowych zdolności i umiejętności niż podwładni, powinien interesować się wieloma rzeczami spoza własnej działki i własnej branży, potrafi łączyć różne dziedziny i na tej podstawie proponować nowe rozwiązania starych problemów. Jednak zawsze pamięta, że jego działania koncentrują się na ludziach. Jego głównym działaniem jest udzielanie zwrotnych komunikatów, wspieranie rozwoju podwładnych -„możesz się nauczyć”, „możesz w tym być mistrzem”, „możesz wejść w nowe obszary”, „możesz być twórczy”, „możesz się przyczyniać”, „możesz współpracować”, „możesz mleć sukcesy”.

Spytajmy uczciwie – czy wystarczą cztery tygodnie, aby przejść przez całą drabinę menedżerowania? To oczywiście zależy: od środowiska w danej firmie (czy oczekuje się tego typu rozwoju od menedżerów) i od predyspozycji samych menedżerów (jedni chcą się rozwijać, inni zatrzymują się na pewnym etapie). Jest to na pewno możliwe i coraz więcej firm będzie decydować się na taki model rozwoju kadr. Wyboru nie ma – najlepsze współczesne organizacje składają się z menedżerów samodzielnych i odpowiedzialnych, którzy podejmują z podwładnymi wzajemne zobowiązania rozwoju i się z nich wywiązują.


Teraz gdy już znasz otoczkę menedżerowania, możesz swobodnie zdobywać wiedzę w różnych dziedzinach. Zacznij od opanowania kosztów – dzięki temu twoja praca i praca twoich podwładnych (których będziesz później uczyć o kosztach) będzie przynosić wymierne korzyści firmie. Wymierne, bo wyrażone w konkretnych kwotach zaoszczędzonych pieniędzy. Mnóstwo praktycznych informacji i mądrych przemyśleń na temat kosztów w firmie i zarządzania nimi znajdziesz w książce „Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne” Ireny Sobańskiej (red. nauk.) (Wydawnictwo C.H. Beck, 2009). Książkę możesz nabyć np. w księgarni internetowej www.ksiegarnia.beck.pl – w pole „wyszukiwarka” wpisz tytuł książki. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.

 

Ostatnie zapytania:

  • jak byc dobrym managerem
  • jak być dobrym kierownikiem
  • jak byc dobrym menedżerem
  • jak zostac dobrym menedżerem
  • jak zostac menadżer em
  • jak byc menedżerem
  • jak być dobrym managerem książka
  • jak być skutecznym managerem
  • jak zostac dobrym menadzerem
  • Jak być dobrym menadzerem
Więcej w mobilność zawodowa, refundacja kosztów przekfalifikowania
POLACY NIECHĘTNIE SZUKAJĄ PRACY W INNYCH MIASTACH

Jak wynika z badania firmy Gemius, o 9 proc spadł odsetek osób gotowych podjąć pracę poza miejscem zamieszkania. - "Bezrobotnym zarejestrowanym w urzędzie ciężko jest przejechać z dzielnicy do dzielnicy...

Zamknij