Jak ulepszyć model biznesowy firmy?

Żadne modele biznesowe nie trwają wiecznie, a niektóre zachowują atrakcyjność tylko przez relatywnie krótki okres. Na zmniejszenie efektywności dowolnego modelu biznesowego w czasie wpływają trzy sprzężone ze sobą czynniki. Jeśli działają łącznie, mogą w końcu doprowadzić do upadku prawie każde przedsiębiorstwo. To CEO jest ostatecznie odpowiedzialny za to, aby do tego nie doszło.

Potrzeby i zachowania zakupowe segmentów docelowych mogą się zmienić

Potrzeby i zachowania zakupowe w segmentach docelowych, na których koncentruje się przedsiębiorstwo, mogą się z czasem zmienić w sposób wymagający większego wysiłku w celu ich zaspokojenia.

Przykładem sektora, w którym zmieniające się zachowania zakupowe sprawiły, że generowanie jakiejkolwiek wartości stało się bardzo trudne, jest przemysł mleczarski w Wielkiej Brytanii. Przyczyną jest charakter mleka jako surowca standardowego oraz jego rosnącej dostępności w dużych ilościach w punktach sprzedaży detalicznej, takich jak supermarkety i sklepy ogólnospożywcze.

Trzydzieści lat temu większość sprzedaży mleka odbywała się za pomocą dostaw bezpośrednio pod drzwi nabywców. Tak więc liczba klientów mleczarni była niezwykle duża i rozproszona, czego skutkiem była ich niewielka siła przetargowa. W tych czasach osiąganie zysku było relatywnie łatwe. Obecnie zwyczaje zakupowe zmieniły się: ludzie kupują mleko w supermarketach. Klienci mleczarni są wielcy i potężni. W związku z tym osiągnięcie zysku w biznesie mleczarskim stało się znacznie trudniejsze

Zmiany na rynku odbijają się na kondycji brytyjskich firm mleczarskich. Dairy Crest, największa firma mleczarska w Wielkiej Brytanii, osiągała w ciągu ostatnich pięciu lat coraz mniejszy zysk ekonomiczny. Firma zamierza wyjść poza produkty standardowe i wkroczyć w bardziej zyskowne dziedziny działalności, kontynuując prace nad podniesieniem efektywności i mocy produkcyjnych poprzez zamknięcie nierentownych zakładów mleczarskich i budowę największej “supermleczarni” w Wielkiej Brytanii.

Inna firma tego sektora – Uniq (poprzednio Unigate) zrezygnowała z branży mleczarskiej i w celu generowania zysku ekonomicznego koncentruje się obecnie na rynku żywności chłodzonej i mrożonej.

Konkurenci zwykle obserwują model biznesowy zapewniający sukces i starają się go skopiować lub nawet usprawnić

W europejskim przemyśle lotniczym Ryanair odniósł duży sukces w generowaniu zysków ekonomicznych i dobrze sobie radzi w konkurencji z tradycyjnymi liniami lotniczymi dotychczas dominującymi na rynku. Stosuje, w porównaniu z nimi (włączając w to British Airways), odmienny model biznesowy obejmujący oferowanie tanich, bezpośrednich lotów do drugorzędnych portów lotniczych bez żadnych udogodnień. Początkowo zorientowany na podróżnych weekendowych, model okazał się takim sukcesem, że również wielu podróżnych biznesowych odchodzi od dużych linii lotniczych, typu British Airways, do znacznie tańszego Ryanair.

Sama atrakcyjność modelu biznesowego spowodowała pojawienie się wielu naśladowców. British Airways wydzieliło linię Go, zaś KLM taniego przewoźnika Buzz. Obie firmy konkurowały na rynku tanich linii lotniczych, aż zostały kupione przez, odpowiednio, easyJet i Ryanair.

Wielkość i atrakcyjność samego segmentu może zmniejszyć się w dłuższym okresie

Nawet jeśli potrzeby segmentu i występujące w nim zachowania konkurencyjne nie stanowią problemu, jest możliwe, że wielkość i atrakcyjność samego segmentu może się zmniejszyć w dłuższym okresie.

Henry Ford doszedł do fortuny dzięki masowej produkcji samochodów. Przedsiębiorstwo, które nosi jego nazwisko, jest ciągle aktywne na tym rynku. Jednak segment rynku, na którym działa Ford, nie oferuje już obecnie takiej wartości. Rzeczywista wartość w przemyśle samochodowym obecnie znajduje się w segmencie premium (luksusowych samochodów) – np. Porsche, Audi, BMW – oraz nieprodukcyjnych fazach łańcucha wartości: leasingu, sprzedaży części zamiennych itp.

Zapewnienie ciągłej poprawy

Typowy model biznesowy posiada z reguły trzy fazy. Początkowa faza to wyraźne zróżnicowanie (clear differentiation). Jako nowa koncepcja nie ma wielu naśladowców, a przedsiębiorstwo o nowym modelu biznesowym osiąga zazwyczaj duży udział w rynku. Wzrost zwykle tworzy wartość i staje się głównym czynnikiem wzrostu.

Kiedy wyraźna wyższość (clear superiority), druga faza nowego modelu biznesowego, okazuje się oczywista, pojawiają się jego naśladowcy. Wartość może być tworzona jedynie przez wyraźną wyższość w realizacji celów. W tej fazie kluczem jest konsolidacja i profesjonalizacja.

W końcu następuje trzecia faza, określana mianem standaryzacji (commoditization) – cena staje się jedynym orężem, jaki pozostał przedsiębiorstwu. W większości przypadków (z wyjątkiem producentów o najniższych kosztach) oznacza to, że nie jest to już model biznesowy zapewniający sukces.

Kluczem do tworzenia wartości jest druga faza: większość dobrych modeli biznesowych powoduje pojawienie się wielu naśladowców – tak więc niezwykle ważna będzie zdolność do górowania nad nimi bez uciekania się do stosowania ceny jako broni. Jest to sztuka trudna do osiągnięcia, zwłaszcza że część koniecznej profesjonalizacji przedsiębiorstwa (działalności) może równie dobrze polegać na obniżaniu kosztów.

Prezesi, którzy chcą stawić czoło temu wyzwaniu, mają potrójną rolę w zapewnieniu racjonalności modelu biznesowego w określonym czasie. Muszą oni żądać dowodu, że logika obecnego modelu biznesowego jest w praktyce optymalna oraz działa on obecnie na rzecz tworzenia wartości i działać będzie tak samo w przyszłości.

Żądanie dowodu, że logika obecnego modelu biznesowego jest optymalna

Przed dokonaniem jakichkolwiek zmian w modelu biznesowym lub zanim zostanie on stworzony, CEO powinien upewnić się, że logika nowego modelu biznesowego jest optymalna. Po pierwsze, należy postawić sobie pytanie, czy rzeczywiście może on stworzyć wartość dla klientów? Aby to sprawdzić, CEO powinien zażądać świadectwa, że:

  • Model jest skierowany na atrakcyjne segmenty rynku – w takim sensie, że są to segmenty, których obsługa umożliwia tworzenie wartości; wielkość puli wartości ma zasadnicze znaczenie.
  • Potrzeby i wynikające z nich zachowania zakupowe w segmentach docelowych są doskonale znane – poprzez badania rynkowe, które powinny być tak rzetelne, jak tylko jest to możliwe.
  • Proponowany model biznesowy zawiera ofertę, która zaspokaja te potrzeby w sposób wyjątkowy, a CEO powinien otrzymać dokładne dane dotyczące oferty konkurentów i tego, jak są oceniane przez klientów.

Po drugie, czy model uzyskuje optymalny poziom wartości dla klientów? Aby to sprawdzić, CEO powinien szukać potwierdzenia, że:

  • Model ma klarowny mechanizm w celu uzyskania znaczącej wartości stworzonej dla klientów (czy przewidziane są opłaty za produkty, rozwiązywanie problemów, obsługę, rezultaty?).
  • Poziom wartości uzyskanej od klientów przewyższa ogólny (tj. łącznie z kapitałem) koszt modelu biznesowego o znaczny procent, tak aby przedsiębiorstwo osiągnęło istotny zysk ekonomiczny.
  • Proponowana strategia cenowa maksymalizuje wartość w długim okresie.

Po trzecie, czy model jest efektywny? Prezes powinien żądać świadectwa, że:

  • Koszt nowego modelu będzie porównywalny z konkurencją – przyjmując oczywiście, że rywale rynkowi również będą ulepszać swoje modele.

 


Powyższy artykuł jest fragmentem książki „Kompetentny CEO. Metody efektywnego działania dla menedżerów najwyższego szczebla” (Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009) autorstwa M. Thomasa, G. Milesa, P. Fiska. Publikacja przeznaczona jest nie tylko dla osób pełniących w firmie najwyższe funkcje zarządcze. Jest cenną pozycją dla menedżerów starannie planujących swoją karierę w korporacjach oraz dla wszystkich, którzy chcą się dowiedzieć, jak w XXI wieku powinno zarządzać najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa. Książka jest dostępna w wielu księgarniach internetowych m.in. w www.profinfo.pl.

Więcej w drukarka Konica Minolta pagepro 5650EN, drukarki, model biznesowy
#MPR#Rosnący popyt na technologię RFID

Premiera nowej rodziny drukarek firmy Zebra Osobna specjalizacja dla resellerów RFID w programie partnerskim Modernizacje RFID dla istniejącego sprzętu

Zamknij