Historia powstania metody zarządzania jakością Six Sigma

Pionierem statystycznej oceny jakości był Walter Shewhart, który w roku 1920 wskazał na możliwość pomiaru jakości procesów poprzez użycie odchylenia od wartości średniej tzw. sigmy. Steward udowodnił, że proces działa prawidłowo, jeżeli jego charakterystyka (czyli zaobserwowane wartości analizowanego procesu) nie przekracza trzech odchyleń standardowych od wartości średniej. Podstawą metody Six Sigma była powstała w Japonii metoda Total Quality Management (TQM). Pierwotnie metoda ta nazywała się Total Productive Maintenance (TPM). Po zakończeniu II Wojny Światowej rząd Stanów Zjednoczonych w ramach pomocy gospodarczej wysłał do Japonii grupę około 200 naukowców. Mieli oni pomóc w odbudowie i rozwoju przemysłu Japonii oraz wspierać rodzącą się tam demokrację. Wśród naukowców był dr Deming niedoceniony w Stanach Zjednoczonych ekspert ds. statystyki procesów przemysłowych. Trafił on do istniejących od 1918 roku zakładów Toyoty. Zakłady dopiero w 1936 roku rozpoczęły seryjną produkcję samochodów. Pojazdy były wprawdzie ekonomiczne i tanie, ale charakteryzowały się bardzo wysoką awaryjnością.

Dr Deming długo przed wojną próbował wprowadzić system jakości w zakładach przemysłowych w Stanach Zjednoczonych. Przemysłowcy nie wiedzieli jednak powodu do podnoszenia jakości, ich produkcja na wielkim rynku amerykańskim nie była zagrożona żadną konkurencją. Produkty japońskie znane były z rażąco niskiej jakości, a zniszczona wojną Japonia potrzebowała exportu, ponieważ popyt wewnętrzny był zbyt niski, aby wspomóc odbudowę i rozwoju kraju. Przemysłowcy japońscy doskonale zdawali sobie sprawę z wielkich kosztów i barier rozwoju, jakie niosła za sobą niska jakość towarów.  Pojawienie się dr Deminga w nowych zakładach Toyoty było niezwykłym zrządzeniem losu, które pomogło wydźwignąć się Japonii z powojennego kryzysu gospodarczego.

Na podstawie badań w zakładach Toyota dr Deming ujawnił, że głównym powodem powstawania usterek w samochodach był niski poziom wiedzy technicznej i dbałości o maszyny produkcyjne. Pracownicy na swoich stanowiskach pracy używali urządzeń produkcyjnych, aż do chwili nawarstwiające się awarie uniemożliwiały im dalszą pracę. Ponieważ pracowników nie interesował stan techniczny maszyn, od chwili zaistnienia nieprawidłowości do momentu całkowitej awarii urządzenie produkowało wadliwe części. Dotychczas przeciwdziałać przestojom maszyna, która była zgłaszana do naprawy, nie była wyłączana z produkcji. Kolejnym problemem byli pracownicy, którzy w związku z naprawą lub wymianą maszyn pracowali na innych stanowiskach pracy. Dr Deming zapoczątkował kompleksowy program naprawy jakości[1].

Wprowadził on zasadę przypisania pracownika do swojego stanowiska pracy. Każdy robotnik został zobowiązany do prowadzenia obserwacji swojej maszyny. Obserwacje były zapisywane w specjalnych zeszytach. Monitorowanie jakości pracy maszyn wyrabiało w pracownikach poczucie odpowiedzialności i troski oraz zmuszało do lepszego poznania technologii produkcji. Jeżeli maszyna była wymieniana, pracownik nie miał prawa pracować na innym stanowisku pracy. Miało to bezpośredni wpływ na jakość produkowanych wyrobów. Pracownicy stawali się na tyle wyspecjalizowani, że często to oni, nie służby techniczne lub inżynierowie,  rozwiązywali problem swoich maszyn.

Dodatkowym czynnikiem sprzyjającym powstawaniu błędów były wszechobecne na halach produkcyjnych nagromadzone wióry metalu i bród. Zakłady Toyoty niewiele różniły się od typowych zakładów produkcyjnych z tamtego okresu.
Dr Deming powołał zespoły ekspertów jakości, których zadaniem było prowadzenie obserwacji i stałe usprawnianie procesów produkcyjnych. Stosowały one narzędzia statystyczne działając według określonego porządku:

  1. Znalezienie i zdefiniowanie usterek.
  2. Pomiar procesu powstawania usterek.
  3. Analiza zjawiska i tworzenie systemowego rozwiązania.
  4. Wprowadzenie usprawnień.
  5. Kontrola trwałości usprawnień w produkcji.

Metoda znana obecnie pod nazwa DMAIC (Defie, Measure, Analyse, Improve, Control), jest podstawową, szeroko stosowaną metodą doktryny Six Sigma.

Nowatorskie metody kontroli jakości doprowadziły do niezwykłego w tamtych czasach poziomu jakości produktów. Wprowadzenie odpowiedzialności za produkcję na stanowiskach pracy spowodowało powszechną troskę o jakość. Zespoły eksperckie często realizowały wnioski optymalizacyjne proponowane przez pracowników.

Rezultat tej przemiany jest powszechnie znany. Zakłady Toyoty są obecnie uważane za najbardziej dochodowe i najlepiej zarządzane na świecie. Od połowy lat 80-tych produkowane tam samochody zajmują pierwsze miejsca w rankingach jakości i bezawaryjności.

Gospodarka japońska już w latach 70-tych szeroko zaadoptowała rozwiązania zastosowane w zakładach Toyoty. Wynikiem tego w połowie lat 80-tych dalekowschodnia produkcja zalała rynki Stanów Zjednoczonych i Europy tanimi i niezawodnymi towarami.

W czerwcu 1980 roku mający już 80 lat Deming wystąpił w programie dokumentalnym BBC zatytułowanym: „Jeśli Japonia potrafi, to dlaczego my nie potrafimy?„. Program ten przeszedł do historii jako początek nowoczesnej kontroli jakości w Stanach Zjednoczonych i Europie.

W obliczu zagrożenia konkurencją pojawiło się duże zainteresowanie metodami jakości. Pierwszą firmą amerykańską, która wprowadziła kompleksowy program poprawy była Nashua Corporation. Koncerny samochodowe: Chrysler, Ford i General Motors zastosowały na dużą skalę Statystyczną Kontrolę Procesów (SPC – Statistical Process Control). Polegała ona na stałej obserwacji procesów produkcyjnych w newralgicznych punktach produkcji. W pełni wyspecjalizowany system kontroli jakości powstał w latach 80-tych w zakładach Motorola. Wypierana z rynku przez wysokiej jakości tanie produkty japońskie Motorola zebrała grupę wybitnych matematyków, inżynierów, statystyków i projektantów w celu stworzenia spójnego systemu zarządzania jakością. Prace nad systemem, który początkowo nazwano Six Sigma Initiative rozpoczęto od określania kosztów złej jakości (COPQ – Cost of Poor Quality).

Przełomem była zmiana postawy w dążeniu do poprawy jakości. Kontrola jakości nie odbywała się jak dotychczas na ostatnim poziomie produkcji, lecz podobnie jak w TQM na wszystkich poziomach produkcji. Podobnie jak w TQM wprowadzono karty kontrolne i powołano zespoły prowadzące projekty optymalizacyjne, przy czym członków tych zespołów nazwano Green Beltami, zaś liderów Black Beltami. Dodatkowo podniesiono znaczenie miernika Sigma do rangi celu nadrzędnego.

 

Six Sigma jest efektywnym miernikiem pozwalającym porównać nieporównywalne dotąd procesy. Stworzono pojęcie DPMO (Defekt per Million Oportunities) opisujący liczbę błędów dla miliona możliwości ich popełnienia.

 

Nowe podejście TQM i Six Sigma opiera się na prewencji, a nie na kontroli końcowej. Sukces Japończyków i rodzimej Motoroli przełamał obecny w gospodarce amerykańskiej stereotyp mówiący, że aby podnieść jakość produktu należy zwiększyć poziom kontroli jakości. Wzrost poziomu jakości wiąże się ze wzrostem kosztów. Zwiększona kontrola jakości powoduje zmniejszenie wad i podniesienie zysku, ale tylko do poziomu kosztów wydanych na dodatkową kontrolę. Sądzono, że kontrola jakości nie ma szczególnego znaczenia w sensie ekonomicznym.

Motorola w ciągu kliku lat stosowania metody Six Sigma zredukowała koszty złej jakości z 40% produkcji całkowitej do 1%, osiągając poziom jakości wyrobów 3,4 błędu na milion możliwości ich popełnienia.

Przykład Motoroli udowodnił, że im wyższa jakość, tym niższe koszty produkcji. Pokazał, że producenci najbardziej niezawodnych produktów są jednocześnie najtańsi. Pod wrażeniem tych wyników szereg firm wprowadziło nową metodę m.in. ABB, Xerox, Kodak, General Electric, Texas Instruments, Honeywell, Allied Signal.

We wszystkich tych korporacjach rezultaty wprowadzenia metody Six Sigma odczuwalne były po 4 -5 latach. Najbardziej spektakularnym sukcesem były dokonania General Electric, który uczynił z metody Six Sigma filozofię i sposób pracy (The way we work). GE wprowadził swoją odmianę metody o nazwie 6 Sigma.

 

Obecnie większość wielkich korporacji przemysłowych wdrożyła metodę zarządzania opartą o TQM lub Six Sigma. Jednak to Japonia ma największe tradycje i sukcesy w tym obszarze. Wprowadzenie systemów jakości w Europie i Stanach Zjednoczonych nie przysparza tam tak niezwykłych efektów jak na Dalekim Wschodzie. Na przykład koncern Forda stosuje metodę Six Sigma od początku lat 90-tych, jednak nie odnotowano istotnej poprawy jakości tych pojazdów na tle konkurencji. Można zadać pytanie, na czym polega różnica pomiędzy TQM a Six Sigma. Ta ostatnia wprowadziła wiele nowych terminów i znaczeń, inaczej mówiąc nieco zamerykanizowano tę metodę pod kątem jej rozpoznawalności i celowości. Metoda TQM nie ma takiej siły medialnej. Ciekawostką jest, że metoda dr Deminga przez wiele lat nie miała swojej nazwy. Dopiero w roku 1985 Departament Marynarki, w której oficjalnie pracował Deming, nadał nowej metodzie nazwę Total Quality Management (TQM). Pierwotnie strategia przełomu nie koncentrowała się na jej własnym wizerunku, ponieważ jest to element, który może zniechęcać pracowników od jej wdrożenia. Przykładem jest system budowania jakości Balans Scorecard, który wyraźnie zakazuje rozpowszechniać swoją nazwę w początkowym etapie jej wdrażania. Dlaczego więc zakłady Toyota mają większe sukcesy w utrzymaniu jakości od Forda?

Wydaje się, że w zakładach Toyoty występuje większe zaangażowanie i odpowiedzialność  pracowników. Wynika to z zasad, które w połowie ubiegłego wieku wprowadził dr Deming. W zakładach Toyoty w roku 2000 działało 6 800 kół jakości, które zgłosiły ponad 700 tys. wniosków racjonalizatorskich (średnio przypada 10 wniosków na jednego pracownika), spośród których zrealizowano 98%. W całej Japonii funkcjonuje obecnie zarejestrowanych około 420 tys. kół jakości skupiających 3,2 mln członków. Koła jakości powstały nie tylko w przemyśle, działają też w szkolnictwie, służbie zdrowia (zarejestrowano tam 12 tys. kół) i innych dziedzinach gospodarki. O efektywności systemu zarządzania jakością decyduje procentowy udział zaangażowanych w jej budowę pracowników. 

Dr Deming został doceniony przez Japończyków. Za ogromny wkład w odbudowę przemysłu japońskiego w roku 1960 cesarz Hirohito odznaczył go Medalem Świętego Skarbu. W Japonii ustanowiono również nagrodę Deminga przyznawaną co roku za wkład w rozwój technik poprawy jakości. Gdyby ktoś pokusił się zrobić ranking firm, które najbardziej skorzystały z nowej techniki zarządzania jakością, na pewno na pierwszym miejscu znalazłaby się Toyota. Ta mała, prowincjonalna niegdyś firma stała się największą firmą motoryzacyjną świata. Przy wejściu do głównej centrali Toyoty w Tokio wiszą trzy portrety: jeden przedstawia obecnego prezesa, drugi założyciela firmy, zaś trzeci największy przedstawia właśnie dr Deminga. Japończycy istotnie usprawnili metodę TQM m.in. opracowali własną koncepcję Ogólnozakładowego Sterowania Jakością – CWQC (Company Wide Quality Control).

W Stanach Zjednoczonych w roku 1987 ustanowiono Amerykańską Krajową Nagrodę Jakości im. Malcolma Baldrige”a. Od niedawna w Europie przyznaje się również Europejską Nagrodę Jakości.


[1] Chamberlain J.,“The History of TQM”, Developer Diary and•You Heard It Here First • 2005

Ostatnie zapytania:

  • historia six sigma
  • dlaczego nazwa six sigma
  • wyjasnij jak powstaje 6 sigma
  • six sigma zarządzanie jakością
  • shewhart pionier zarządzania jakością
  • różnice między TQM BPR SIXSGMA
  • metody zarzadzania jakoscia abb
  • kto zapoczątkował koła jakości?
  • historiia zarzadzania jakościa
  • firma ktora wdrzyla tqm
Przeczytaj poprzedni wpis:
Czy podpis musi być czytelny

Podpis - wedle zwyczaju, zdrowego rozsądku i definicji słownikowych - to znak graficzny, związany z nazwiskiem danej osoby. Prawu nie są znane takie pojęcia, jak "podpis czytelny" czy wszechobecna "parafka".Wiele...

Zamknij