Co motywuje polskich handlowców i ich szefów

Pewnego jesiennego dnia spokojna rozmowa pomiędzy nami trzema przeistoczyła się w zaciętą dyskusję. Okazało się, że każdy z nas ma odmienne zdanie na temat najważniejszych czynników motywujących handlowców. Byliśmy skonsternowani, ponieważ wszyscy mieliśmy podobne, wieloletnie doświadczeniu w kierowaniu zespołami sprzedażowymi. Jako szefowie sprzedaży pracowaliśmy wprawdzie w różnych branżach, ale nasze doświadczenie podpowiadało nam, że przedstawiciele handlowi są dosyć podobni, niezależnie od sektora gospodarki. Tymczasem każdy z nas podkreślał wagę innych czynników motywujących sprzedawców do pracy.

Postanowiliśmy przyjrzeć się dokładniej kwestii motywowania handlowców i ocenić ją obiektywnymi metodami. Zebraliśmy całą wiedzę na temat motywacji, nie tylko czysto teoretyczną, ale i, nasze wieloletnie doświadczenia ze szkoleń, z rozmów, wywiadów z ludźmi. Po dokładnej analizie całego materiału wyselekcjonowaliśmy 25 czynników motywacji pozafinansowej. Te czynniki stały się podstawą kwestionariusza Mapa Motywacji ®.

W marcu i kwietniu 2005 przeprowadziliśmy badanie za pomocą opracowanej przez nas metody. Polska Mapa Motywacji to największe rodzime badanie dotyczące motywacji pozamaterialnej. Próba badawcza wyniosła 1572 osoby, a ankietowani pochodzili z 61 przedsiębiorstw. W tej grupie znalazło się 475 handlowców.

Jak analizować wyniki ?

Handlowcy i ich szefowie ocenili 25 motywatorów opisanych w elektronicznej ankiecie. Wypowiedzieli się w dwóch kwestiach. Odpowiedzieli, które czynniki motywują ich najskuteczniej.

Pięciu najważniejszym przypisywali ocenę 5 (w skali od 1 do 5), kolejnym pięciu mniej istotnym niż poprzednie , ale równie ważnym przypisano ocenę 4. itd. aż do czynników którym przypisano wartość 1. Tak więc „piątka” oznaczała, że tak opisane czynniki motywują ich najsilniej i mają dla nich największe znaczenie.

Tabela 1. Wyniki – cała populacja handlowców

(kliknij obrazek aby go powiększyć)

Co motywuje polskich handlowców?

Jak widać, dla polskich handlowców najbardziej liczy się dobra atmosfera w miejscu pracy oraz docenianie ich zaangażowania i sukcesów. Niemal tak samo istotne są:

  • pewność zatrudnienia,
  • jasno określone cele i zadania,
  • możliwość podnoszenia kwalifikacji.

Dwa najskuteczniej motywujące polskich handlowców czynniki w dużym stopniu zaspokojone mogą być poprzez życzliwość i dobrego nastawienia przełożonych!

Partnerskie traktowanie i dostrzeganie zaangażowania handlowców nie wymaga specjalnego wysiłku, należy o nich tylko pamiętać. Dobry szef zespołu handlowego może zaspokoić wszystkie pięć najważniejszych potrzeb swoich podopiecznych nie wydając niemal złotówki ze swojego budżetu. Jedyny czynnik spośród pięciu najistotniejszych, który jest zależny nie tylko od bezpośredniego przełożonego to zapewnienie poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia, Oczywiście, nawet wtedy, gdy nie jest ono pewne, odpowiednia postawa szefa ma ogromny wpływ na uspokojenie obaw handlowców.

Niemal bez znaczenia dla handlowców ma „dowartościowywanie” poprzez dopuszczanie ich do udziału w naradach oraz posiedzeniach zarządu. Może więc nie należy wzywać sprzedawców zbyt często do centrali ? Niektórzy przedstawiciele rzeczywiście skarżyli się nam, że tak często biorą udział w zebraniach, naradach że nie mają dość czasu, żeby zająć się spokojnie realizowaniem planu sprzedaży.

Handlowcy w badanej grupie nie sądzą, żeby rozmowy z szefem o ich prywatnych sprawach miały dla nich duże znaczenie. To zaskakująca obserwacja. Być może przedstawiciele handlowi są osobami jeszcze bardziej zadaniowymi, niż się nam wydawało?

Jak motywowani są polscy handlowcy?

Drugi ranking dotyczył systemów motywacyjnych stosowanych w firmach, w których pracowały osoby wypełniające ankietę. Pięć sposobów motywowania pracowników najczęściej obecne w ich firmach otrzymywały od handlowców i szefów sprzedaży ocenę 5. Oznaczało to, że są to sposoby najchętniej stosowane przez przełożonych ankietowanych. Nota 4 była przypisywana tym czynnikom, o których szefowie pamiętali nieco rzadziej i na które kładli mniejszy nacisk. Ocena 1 była przypisywana tym motywatorom, które stosowane były niezwykle rzadko lub wcale przez przełożonych osób wypełniających ankietę.

W przedstawionej poniżej tabeli porównane są oceny handlowców – tego jak chcieliby być motywowani i jak są motywowani.

Wykres 1. Porównanie wyników z kolumny 2 (Co mnie motywuje) i kolumny 3 (Jak mnie motywuje organizacja).

(kliknij obrazek aby go powiększyć)

Okazuje się, że przełożeni dosyć dobrze znają potrzeby swoich podwładnych. Kładą oni szczególny nacisk na zaspokajanie czterech spośród pięciu potrzeb, które były wskazywane jako najważniejsze. Jedyne, o czym zapominają szefowie, to docenianie zaangażowania i wysiłków swoich pracowników. Warto to podkreślić, bo szczera pochwała jest jednym z najprzyjemniejszych i najłatwiej dostępnych bodźców, który dodaje skrzydeł handlowcom. Ci rzeczywiście odczuwają jej niedostatek – dysproporcja w stosowaniu tej metody znalazła się na pierwszym miejscu najmniej zaspokajanych potrzeb.

Duże rozczarowanie sprawia wytyczanie ścieżek kariery oraz rozszerzanie kompetencji – tych czynników motywacyjnych najbardziej brakuje polskim handlowcom. Rzeczywiście, w praktyce wielu szefów nie dba o zaplanowanie ich przyszłości lub nie ma takich możliwości. Niewielu znamy sprzedawców, którzy planują wykonywać ten zawód przez całe życie. Większość z nich snuje marzenia o awansach i chętnie bierze na siebie te dodatkowe zadania, które podnoszą ich umiejętności i wartość na rynku pracy. Warto o tym pamiętać. Wprawdzie nie można awansować wszystkich przedstawicieli handlowych, ale każdemu można delegować nowe obowiązki. Spełnią one swoją funkcję motywacyjną, jeżeli tylko pracownik będzie wierzył, że zdobędzie dzięki nim nowe kompetencje.

Obszary motywacyjne

W kolumnie czwartej znajdują się liczby, które opisują dysproporcje pomiędzy tym, co jest ważne dla handlowców a tym, co stosują ich przełożeni. Są one obliczone metodami statystycznymi wg wypracowanego przez nas wzoru. Im większa liczba (w kolumnie nr 4) tym większe odczucie braku w danym obszarze. Ale równocześnie informacja w jakim obszarze możemy rozwinąć działania motywacyjne.

(kliknij obrazek aby go powiększyć)

Jakie wnioski możemy wyciągnąć analizując trzy pierwsze pozycje :

1.Docenianie zaangażowania i sukcesów.

2.Rozszerzenie kompetencji (decyzyjności).

3.Jasno wytyczona ścieżka kariery.

Oddają one obraz koniecznych i oczekiwanych działań na każdym szczeblu zarządzania organizacją.

Czy wysokość zarobków zmienia potrzeby motywacyjne?

Podczas badania ankietowani wypełniali metryczki określające szczegółowo m. in. ich zarobki, zajmowane stanowisko, wiek, płeć. Dzięki temu można wskazać zależności pomiędzy czynnikami motywacji a innymi zmiennymi.

Tabela 2 przedstawia pięć najważniejszych motywatorów wskazanych przez dwie grupy handlowców – tych, którzy zarabiali najmniej oraz tych najlepiej wynagradzanych.

Tabela 2. Najważniejsze czynniki motywacyjne z uwzględnieniem zarobków handlowców.

(kliknij obrazek aby go powiększyć)

Okazuje się, że zarobki nie zmieniają znacząco potrzeb przedstawicieli handlowych. Pierwsze dwa czynniki są takie same dla sprzedawców o najniższych oraz najwyższych zarobkach. Nadal liczy się dobra atmosfera i dostrzeganie ich zaangażowania. Zmiany następują dopiero na dalszych miejscach.

Ci, którzy zarabiają mniej, nadal kładą nacisk na pewność zatrudnienia i własny rozwój. Te same czynniki są już nieco mniej istotne dla najlepiej uposażonych handlowców i zajmują ex equo piąte i szóste miejsce. Dla nich ważnymi stają się inne motywatory, te które wiążą się z dużą niezależnością i zaufaniem przełożonych. Dobrze zarabiający handlowcy chcą być rozliczani z wykonanych zadań. Liczą się dla nich rezultaty własnych działań a nie metody ich osiągania. Z tego powodu oczekują też od własnych szefów precyzyjnego określania celów, które mają realizować.

Dobrze zarabiający handlowcy, bardzo wysoko cenią sobie prywatność uważają, że zainteresowanie ich życiem osobistym nie jest dla nich motywujace. Według badania, ta potrzeba jest zaspokajane w nadmiarze. Wolą, żeby przełożeni motywowali ich inaczej. Najmniej zaspokojone potrzeby w tej grupie to:

  • rozszerzenie decyzyjności,
  • udział w planowaniu zadań i celów.

Ta grupa to elita sprzedawców. Nie obawiają się o swoje umiejętności i szanse zatrudnienia, znają swoja wartość. Potrzebują czegoś innego, o czym przełożeni zapominają. Dla nich ważnym jest potwierdzenie przez przełożonych ich własnej dobrej opinii o sobie. Skoro wyniki sprzedaży pokazują, że są skuteczni, szukają tego potwierdzenia w oczach szefów. Chcą współuczestniczyć w określaniu strategii firmy i móc decydować nie tylko o swojej codziennej pracy. To ważny wniosek z badania. Okazuje się, że można zatrzymać w firmie tych najlepszych, najlepiej zarabiających, bez wydawania kolejnych pieniędzy. Wystarczy zaprosić ich do współdecydowaniu o firmie, do uczestniczenia w kierowaniu nią.

Handlowcy o niższych zarobkach krytykują swoich przełożonych za niedocenianie ich zaangażowania – ta potrzeba znalazła się na przedostatnim miejscu kolumny, określającej dysproporcję pomiędzy potrzebą a jej realizacją. Największą bolączką jest brak widoków na awans – czynnik „jasno wytyczona ścieżka kariery” zdystansował wszystkie inne i zebrał zdecydowanie najwięcej punktów ujemnych.

Czy szefowie handlowców różnią się od nich samych?

Obok handlowców, badaniem objęto także ich przełożonych niższego i wyższego szczebla. Co ciekawe, ich odpowiedzi były podobne do opinii handlowców, którymi kierują. Potrzeby szefów sprzedaży są szczególnie bliskie tym, na które wskazywali najlepiej zarabiający sprzedawcy (tabela 3).

Tabela 3. Najważniejsze czynniki motywacyjne przełożonych handlowców

(kliknij obrazek aby go powiększyć)

Dobra atmosfera i docenianie zaangażowania to nadal najważniejsze czynniki motywacyjne. Okazuje się, że przełożeni, którzy także potrzebują, żeby ktoś zauważył i podkreślił ich wysiłki, zapominają robić to samo w stosunku do własnych podwładnych.

I znów rzeczywistość potwierdza tę prawidłowość. Jeden z nas kierował dużym zespołem handlowym. Odczuwał tylko jeden dyskomfort – dyrektor przedsiębiorstwa, jego bezpośredni przełożony, niemal nigdy go nie chwalił. Pewnego dnia dowiedział się od swojego handlowca, że ten zmienia pracę. Jak się okazało, jednym z powodów tej decyzji było rozczarowanie przedstawiciela. Uważał, że kierownik zespołu nie widzi jego dużych osiągnięć. „Ależ widzę” – zawołał przełożony – „bardzo często stawiam cię za wzór innym”. „To dlaczego ani razu nie powiedziałeś tego mnie?” – spytał odchodzący handlowiec. Szef zaniemówił, zastanowił się i przyznał mu rację. Chwalił go przed innymi chcąc poprawić ich skuteczność. Zapomniał jednak podziękować samemu zainteresowanemu.

Kierownicy zespołów handlowych jako najlepiej zaspokojoną potrzebę wskazali na „spotkania i wyjazdy integracyjne”. Dla dyrektorów były to „możliwość przekazywania wiedzy innym” oraz „zmienność bodźców motywacyjnych”. Dla obu grup te potrzeby były realizowane znacznie powyżej ich oczekiwań.

Obie grupy przełożonych miały identyczną bolączkę – uskarżali się na zbyt małą decyzyjność. Uważali, że mają zbyt mało uprawnień do kierowania handlowcami i firmą. Tak więc szefowie szefów powinni pamiętać, żeby obdarzyć ich większym zaufaniem i prawem do realizowania własnych pomysłów.

Dyrektorzy handlowi z wysokości zajmowanego przez nich wyższego szczebla zarządzania wskazali na jeszcze jeden problem. Chcieliby być zwolnieni z niektórych niemiłych i uciążliwych obowiązków (to najsłabiej zaspokojona potrzeba w grupie dyrektorów sprzedaży). Tylko, czy znajdzie się ktoś, kto weźmie na siebie te przykre obowiązki? A może dyrektorzy sprzedaży powinni sami zadbać o siebie i zacząć więcej delegować podwładnym? Przecież, jak pokazuje badanie, ich podopieczni z przyjemnością wezmą więcej na swoje barki. Według wyników badania właśnie tego potrzebują. Chętnie zrobią więcej, jeśli szef ich przekona, że nowe zadania mają sens i nie zapomni potem pochwalić.

Ostatnie zapytania:

  • jak motywowac handlowców
  • sposoby motywowania sprzedawców
  • motywowanie handlowców
  • jak motywowac handlowca
  • kiedy dyrektor nie ma racji spada motywacja
  • ankietowani przyznali punkty w skali od 1 do 5 obliczono wagi
  • motywacja przedstawicieli handlowych
  • motywowanie przedstawicieli handlowych
  • rozmowa motywujaca do oddania długu
  • rozmowa z szefem o motywacji
Przeczytaj poprzedni wpis:
Tajniki skutecznej rekrutacji i selekcji pracowników

O sukcesie w rekrutacji pracowników decyduje dobre przygotowanie tego procesu. Cel rekrutacji oraz przejrzyste procedury doboru kadry powinny być wypracowane, a następnie realizowane wspólnie przez dział HR i menedżerów liniowych....

Zamknij