Źródła przewagi konkurencyjnej w sektorze bankowym

W obliczu nieustannej transformacji warunków funkcjonowania na rynku usług bankowych, nadrzędnym celem każdego banku jest podejmowanie i realizacja takich decyzji strategicznych, które zapewnią mu osiąganie sukcesu rynkowego, rozumianego najczęściej jako uzyskiwanie ponadprzeciętnych wyników efektywności działania na tle innych konkurentów w sektorze.Takie działania wiążą się z wypracowywaniem trwałych i rentownych relacji z klientami w wybranych segmentach rynku w stopniu lepszym niż dokonują tego inni oferenci usług bankowych. Tym samym, podstawowym warunkiem realizacji przez bank skutecznej walki konkurencyjnej jest przede wszystkim uzyskanie, na bazie własnego potencjału strategicznego, umiejętności do szerokiej analizy, a następnie zaspokajania oczekiwań klientów, co w rzeczywistości jest utożsamiane z posiadaniem przez bank przewagi konkurencyjnej.

Istota przewagi konkurencyjnej

Kluczowe znaczenie przewagi konkurencyjnej w sektorze bankowym wynika z powiązań zachodzących między bankiem a jego konkurentami. Sukces rynkowy banku w długim okresie zależy jednak nie tylko od obniżenia kosztów i skuteczniejszego zarządzania zasobami kapitału. Wypracowanie przewagi konkurencyjnej banku powinno się bowiem koncentrować na zapewnieniu wysokiej wartości usług oferowanych klientom, którzy w warunkach stale rosnącej konkurencji na rynku ostatecznie rozstrzygają o powodzeniu lub nieskuteczności działań podejmowanych przez bank. W praktyce oznacza to konieczność dostarczania klientom unikalnego połączenia narzędzi marketingowych (tj. ceny usługi, jej jakości, promocji i dystrybucji), którego konkurenci nie są w stanie szybko odtworzyć. Przewaga konkurencyjna może więc zostać określona w dwóch aspektach: a) z punktu widzenia banku b) z perspektywy klientów. Z punktu widzenia banku, koncepcja przewagi konkurencyjnej służy opracowaniu długookresowej strategii, która umożliwia mu trwałe osiągnięcie lepszych wyników działalności niż konkurenci w tej samej branży lub na tym samym rynku. Weryfikatorem pozycji konkurencyjnej banku są jednak zawsze jego klienci. Przewaga konkurencyjna banku zależy więc przede wszystkim od wartości, które bank jest w stanie stworzyć poprzez ofertę usług dla swoich klientów. Z punktu widzenia klienta przewaga konkurencyjna jest jednak kategorią subiektywną i oznacza postrzeganą przez niego wyższą wartość oferowaną mu przez bank dzięki zaspokojeniu potrzeb i oczekiwań klienta w sposób lepszy i pełniejszy niż w przypadku substytucyjnych ofert konkurentów. P. Kotler podkreśla więc, iż jednym z najważniejszych kroków, jakie powinno podjąć każde przedsiębiorstwo poszukujące przewagi nad konkurentami jest przeprowadzenie analizy wartości oferowanej konsumentom. Na tym tle, przewaga konkurencyjna banku może zostać określona jako ponadprzeciętna efektywność w planowaniu i organizacji działań rynkowych, zmierzających do uzyskania wysokiego poziomu satysfakcji i w konsekwencji lojalności klientów. Podobnym założeniem kierowali się J. Devlina i C. Ennewa twierdząc, iż zarówno pojęcie przewagi konkurencyjnej, jak i zakresu walki konkurencyjnej muszą być definiowane ze względu na ich wpływ na efektywność procesu realizacji potrzeb i oczekiwań klientów banków (ang. consumer centered way) .

Koncepcje źródeł przewagi konkurencyjnej

Do początku lat 90-tych ubiegłego stulecia koncepcje identyfikowania źródeł przewagi konkurencyjnej w znacznie większym stopniu koncentrowały się na uwarunkowaniach związanych z otoczeniem rynkowym podmiotów niż na wewnętrznych źródłach rozwoju potencjału konkurencyjnego. Przedstawiona przez M. E. Portera w pierwszej połowie lat 80-tych dwudziestego wieku koncepcja strategii lidera kosztowego, dyferencjacji i koncentracji przedstawiała główne opcje dla podmiotów dążących do uzyskania przewagi konkurencyjnej i wskazywała na dwie alternatywne przewagi konkurencyjne: przywództwo kosztowe i zróżnicowanie. Jak się okazało w późniejszej praktyce rynkowej, w pewnych okolicznościach możliwe jest jednak łączenie przywództwa kosztowego z jakościowym, a tym samym uzyskanie przewagi konkurencyjnej dzięki wdrożeniu strategii zintegrowanej.

Szkoła pozycyjna

Szkoła pozycyjna opiera się na klasycznej koncepcji M. E. Portera i jej głównym założeniem jest stwierdzenie, iż o sukcesie rynkowym banku w głównej mierze decyduje przewaga konkurencyjna zbudowana dzięki szczególnemu uwzględnieniu rynkowych czynników działania. Wiąże się to z przyjęciem założenia, że wszystkie wymiary przewagi konkurencyjnej determinowane są przez otoczenie, w którym funkcjonuje bank, a jego słabe i mocne strony są postrzegane przez pryzmat szans i zagrożeń kreowanych przez czynniki zewnętrzne. Bank powinien więc formułować swoją strategię konkurowania „od zewnątrz do wewnątrz”. Głównym mankamentem tej koncepcji jest trudność określania stabilnych perspektyw działania oraz pomijanie znaczenia zasobów wewnętrznych jako źródeł przewagi konkurencyjnej zapewniających wysoką skuteczność działania w szybko zmieniających się warunkach otoczenia. Jeden z przedstawicieli szkoły pozycyjnej, C. H. Lovelock, wskazuje, że kluczem do uzyskania przewagi konkurencyjnej jest odpowiednie pozycjonowanie oferty usług bankowych w relacji do konkurencyjnych ofert . W ramach tej koncepcji S. Mathur podzielił atrybuty usług na dwie główne kategorie – integralne i uzupełniające. W ramach pierwszej kategorii zostały wyróżnione indywidualne cechy usług (szczególnie te o unikalnym charakterze) oraz wsparcie procesu sprzedaży usług, podczas gdy do cech uzupełniających zaliczone zostały cena usługi oraz image i reputacja przedsiębiorstwa. (tabela 1) Wsparcie procesu sprzedaży usług oznacza aktywne działania banku ułatwiające klientowi podejmowanie decyzji o wyborze usług, a także służące maksymalizacji satysfakcji klienta w toku ich wykorzystywania. Oznacza to również zapewnienie wysokiej jakości i dostępności usług w zintegrowanych kanałach dystrybucji. Podobnie jak w koncepcji M.E. Portera, S. Mathura zakłada, że banki mogą też konkurować na rynku niską ceną usług lub wykorzystać szczególnie cenny image oraz wysoką reputację dla zwiększenia wartości swojej oferty rynkowej. Jednakże, w porównaniu z indywidualnymi atrybutami usług i wsparciem procesu sprzedaży, cena oraz reputacja mają charakter drugorzędny dla rozwoju potencjału strategicznego banku. Tabela 1. Rodzaje i źródła przewagi konkurencyjnej w koncepcji S. Mathura.

Źródło: S. Mathur: Talking straight about competitive strategy, „Journal of Marketing Management”, vol. 8/1992.

Implikacje dla banków

Analizując koncepcję przewagi konkurencyjnej S. Matura należy zauważyć, że ze względu na niematerialną istotę usługi, jak również dynamiczny rozwój nowoczesnych aplikacji informatycznych w sektorze bankowym, uzyskanie przewagi konkurencyjnej jedynie w oparciu o nowe rodzaje usług finansowych ma zazwyczaj jedynie charakter krótkoterminowy. Innowacyjne atrybuty usług są bowiem stosunkowo szybko i łatwo kopiowane przez konkurentów. Również cena usługi nie może być najważniejszym elementem ogniskującym działania banku w dążeniu do uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej. Usługi bankowe o bardziej złożonym charakterze cechują się na ogół niską cenową elastycznością popytu, a klienci przy ich wyborze oprócz ceny uwzględniają także szeroki zestaw czynników związanych m.in. z dotychczasowymi doświadczeniami, własnymi preferencjami i ryzykiem strat. Błędnym jest więc uznanie ceny jako podstawowego elementu kształtującego długookresową atrakcyjność usług w percepcji klienta. Cena usług bankowych ma natomiast większe znaczenie w kategorii usług stosunkowo prostych, o charakterze masowym i noszących charakter standardowy (np. wysokość opłat związanych z rachunkiem oszczędnościowo – rozliczeniowym). Znacznie większą rolę w procesie budowania potencjału konkurencyjnego banku odgrywa kompleksowe wsparcie procesu sprzedaży, które wiąże się z uzyskaniem wysokiej efektywności organizacji i funkcjonowania systemu dystrybucji usług bankowych. Optymalizacja systemu dystrybucji pozwala bowiem na częściową, a czasami nawet pełną, kompensatę braku ponadprzeciętnej atrakcyjności indywidualnych atrybutów samych usług w percepcji klientów. Dodatkowo, image oraz reputacja banku, które jako atrybuty związane z działalnością całego banku, redukują poczucie niepewności klienta, jakich doświadcza on przy zakupie usług bankowych. Sprzyja to rozwojowi wzajemnego zaufania i zrozumienia w relacjach z klientami, co w rezultacie prowadzi do wzrostu wartości realizowanych transakcji.

Szkoła zasobowa

Koncepcje M.E. Portera budowania przewagi konkurencyjnej przez pryzmat analizy otoczenia zewnętrznego podmiotów spotkały się z dużą krytyką autorów, którzy postulują zmianę tej perspektywy. Wskazują oni, że nie jest możliwe dokładne określenie trwałych parametrów szybko zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. Punktem wyjścia dla nowej koncepcji przewagi konkurencyjnej jest koncentracja uwagi na wewnętrznych atutach podmiotów umożliwiających długotrwały sukces, nawet w trudnym i nieprzewidywalnym otoczeniu rynkowym. W ten sposób na początku ubiegłej dekady ukształtowała się tzw. szkoła zasobowa przewagi konkurencyjnej (ang. competence-based competitive advantage). Mimo, iż niemal wszyscy przedstawiciele szkoły zasobowej kładą szczególny nacisk na rozwój wewnętrznych atutów instytucji dla uzyskania przewagi konkurencyjnej, nie wypracowano powszechnie akceptowanej terminologii dla identyfikowania źródeł przewagi konkurencyjnej. B. Wernerfelt posługuje się ogólnym pojęciem zasobów (ang. resources) . H. Itami przypisuje nadrzędne znaczenie aktywom niematerialnym (ang. invisible assets) . I. Dietrickx i K. Cool używają terminu aktywów strategicznych (ang. strategic assets), a J. Barney – trwałych zasobów (ang. firm resources) . G. Stalk koncentruje uwagę na możliwościach (ang. capabilities) . R. Reed i R. De Fillipi opisują kompetencje (ang. competences) . J. Klein definiuje główne umiejętności (ang. metaskills) . Jednym z najczęściej wykorzystywanych terminów w ramach koncepcji zasobowej jest też pojęcie kluczowych kompetencji (ang. core competences) zaproponowanych przez C. Prahalda i G. Hamela. Pomimo znaczących różnic w terminologii, wewnętrzne zasoby organizacji można generalnie podzielić na dwa rodzaje: powszechnie dostępne komponenty, nazywane też komponentami pierwszego rodzaju (np. zasoby i aktywa) oraz specyficzne komponenty, określane również mianem komponentów drugiego rodzaju, wynikające z przekształcenia i integracji tych pierwszych w niepowtarzalny układ (np. aktywa strategiczne, kluczowe kompetencje).

Rola powszechnie dostępnych komponentów banku

Charakteryzując komponenty pierwszego rodzaju należy podkreślić, że obejmują one wszystkie te podstawowe zasoby, które można bezpośrednio zaangażować w funkcjonowanie banku i jednocześnie są one wysoce homogeniczne. Wyróżnić więc można zasoby finansowe, technologiczne i ludzkie. Tworzą one podstawę do konstruowania sieci wzajemnych powiązań i budowania zintegrowanych systemów zasobów, czyli rozwoju komponentów drugiego rodzaju. Samodzielne znaczenie komponentów pierwszego rodzaju w procesie budowania przewagi konkurencyjnej jest jednak zazwyczaj bardzo ograniczone, przy czym ich wielkość i jakość ma duży wpływ na zakres tworzenia wartości komponentów specyficznych w banku. Komponenty pierwszego rodzaju nie przyczyniają się jednak bezpośrednio do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku usług bankowych. Wynika to przede wszystkim z faktu, że mimo swojej znacznej wartości rynkowej (np. nieruchomości, systemy informatyczne) mogą być one do pewnego stopnia łatwo nabywane, transferowane i kopiowane przez konkurentów. Z tego też względu nie są one zazwyczaj uważane za główne źródło przewagi konkurencyjnej, ale za czynniki pośrednio sprzyjające jej osiągnięciu.

Specyficzne komponenty banku

Do komponentów drugiego rodzaju o szczególnie istotnym znaczeniu należy zaliczyć dobrą reputację banku, która dzięki skutecznemu niwelowaniu bariery niepewności i związanego z nim ryzyka, jakiego doświadczają klienci przy wyborze oferenta usług bankowych, umożliwia bankowi łatwiejsze pozyskanie klientów, wykwalifikowanych także wykwalifikowanych pracowników. Wysokie umiejętności i doświadczenie personelu, zarówno najwyższego szczebla, jak i zaangażowanego w bezpośrednią obsługę klienta, są bowiem także niewątpliwym atutem banku. Organizacja działalności operacyjnej banku powinna jednak sprzyjać rozwojowi i poprawie efektywności działania pracowników tak, aby zarządzanie kadrą stanowiło źródło długookresowej przewagi konkurencyjnej banku. W skład drugiego rodzaju komponentów wchodzą też specyficzne umiejętności banku jako kompleksowej struktury organizacji. Szczególnie istotną rolę odgrywa kolektywna wiedza i doświadczenie zespołów pracowników, których nie można przypisać poszczególnym jednostkom. Jasna wizja długookresowego zaspokajania potrzeb klientów i akceptowany przez pracowników na wszystkich szczeblach zbiór średniookresowych i finalnych celów oraz usprawnianie systemu procedur działalności operacyjnej sprzyjają utrzymywaniu trwałych i rentownych relacji z klientami. Dodatkowo, za źródło trwałej przewagi konkurencyjnej należy też uznać działania na rzecz efektywnego rozwijania zewnętrznego i wewnętrznego systemu uzyskiwania i przekazywania informacji. Bardzo ważne są przy tym częstotliwość i forma kontaktów między bankiem a jego klientami. Działania te sprzyjają rozwojowi nowocześnie zorganizowanych baz danych o klientach, które przyczyniają się do zacieśniania relacji z klientami, a tym samym promowania ich lojalności.

Znaczenie wewnętrznych zasobów banku

Komponenty drugiego rodzaju wyznaczają znacznie cenniejszy dla banku poziom zasobów i bezpośrednio przyczyniają się do uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej. Są to zazwyczaj zasoby o charakterze kompleksowym i specyficznym dla danego banku, a dzięki temu tworzą naturalne bariery, które uniemożliwiają ich łatwą duplikację i przechwycenie przez konkurentów. Wartość komponentów drugiego rodzaju jest bowiem wynikiem akumulacji specyficznych działań banku w ramach jego indywidualnej i unikalnej ścieżki rozwoju. Ponadto, efektywny rozwój komponentów drugiego rodzaju ułatwia pozyskanie zasobów pierwszego rodzaju, dzięki czemu bank podnosi zdolność skutecznej obrony pozycji konkurencyjnej w trudnym otoczeniu rynkowym (np. jasny system motywacji sprzyja pozyskiwaniu pracowników o wysokich kompetencjach). (rysunek 1) Rys. 1. Źródła przewagi konkurencyjnej banku według teorii zasobowej.

(kliknij obrazek aby powiększyć)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie U. Jutter, H. Wehrli: Competitive Advantage – merging marketing and the competence-based perspective, „Journal of Business & Industrial Marketing”, vol. 9, no. 4/1994.

Zakończenie

Niezależnie od wyboru strategii zdobywania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej, współczesny bank powinien oprzeć swoją działalność na kilku zasadach. W przypadku sektora usług bankowych najważniejszą wydaje się być zasada percepcji, która opiera się na założeniu, że najistotniejsze są takie działania i czynniki przewagi konkurencyjnej, które są zauważalne przez klientów. Działania banku w dużej mierze powinny się więc koncentrować na informowaniu klientów o oferowanych im korzyściach i posiadanych przez bank atutach. Dodatkowo, przewaga konkurencyjna powinna się opierać na rozwijaniu tych atrybutów usług i kanałów ich dystrybucji, które są szczególnie atrakcyjne z perspektywy efektywnej realizacji oczekiwań i potrzeb różnych segmentów klientów. Bibliografia J.F. Devlin, C.T. Ennew: Regulating the distribution of savings and investment products: retrospect and prospect, “Imternational Journal of Bank Marketing”, vol. 11, no. 7/1993. C.H Lovelock: Services marketing, Prentince-Hall, London 1992. S. Mathur: Talking straight about competitive strategy, „Journal of Marketing Management”, vol. 8/1992. B. Wernerfelt: How sustainable is your competitive advantage? „Strategic Management Review”, vol. 5, no. 2/1984. H. Itami: Mobilising Invisible Assets, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1987. I. Dietrickx, K. Cool: Assets stock accumulation and sustainability of competitive advantage, „Management Science, vol. 35, no. 12, December 1989; J. Barney: Firm resources and sustained competitive advantage, „Journal of Management”, vol. 17, no. 1/1991. G. Stalk, P. Evans, L. Shulman: Competing on capabilities – the rules of corporate strategy, „Harvard Business Review”, vol. 70, no. 2, March-April 1992. R. Reed, R. De Fillipi: Casual Ambiguity, barriers to imitation and sustainable competitive advantage, „Academy of Management Review”, vol. 15, no 1/1992. J. Klein, G. Edge, T. Kass: Skill-based competition, Journal of General Management, vol. 16, no. 4, summer 1991. C. Prahald, G. Hamel: The core competence of the corporation, Harvard Business Review, vol. 68, May-June 1990.

Ostatnie zapytania:

  • źródła przewagi konkurencyjnej na rynku usług bankowych
  • źródła zdobywania przewagi konkurencyjnej
  • w jaki sposób buduje się przewagę konkurencyjną w sektorze bankowym
  • źródła przewagi pozycyjnej
Przeczytaj poprzedni wpis:
Psychologiczne zasady perswazji i ich zastosowanie

Perswazja kojarzy się zwykle z nieuczciwą manipulacją, próbą przekonywania, o nie do końca czystych zagrywkach. Na myśl, w związku z tym terminem przychodzi także płomienne przemówienie, poruszające w myśl jakiejś...

Zamknij