Controlling finansowy – nowoczesne narzędzie skutecznego zarządzania

Dzisiejszy światowy rynek podlega nieustannym zmianom, które stwarzają nowe możliwości, ale także nowe formy współzawodnictwa. Intensywna konkurencja zmusza przedsiębiorstwa do ciągłego rozwoju oraz bieżącej obserwacji i ograniczania kosztów działalności. Przejrzysty obraz rzeczywistości oraz szybkość reakcji i działania stanowią o jakości i efektywności zarządzania.Artykuł przybliża problematykę wykorzystania narzędzi controllingu finansowego. Jego skuteczne zastosowanie determinuje sposób sterowania aspektami finansowymi firmy oraz skuteczną kontrolę ich realizacji. W przedsiębiorstwach, gdzie system controllingu został wdrożony, na informację już się nie czeka, to ona oczekuje na interpretację ze strony Dyrektora Finansowego i Zarządu.

Definiowanie controllingu

Controlling jako metodę zarządzania firmą trudno zdefiniować w jednym zdaniu. Geneza jego pochodzenia sięga lat 30 i wielkiego kryzysu w USA. W Europie, przede wszystkim za sprawą przedsiębiorstw niemieckich, rozwija się od lat 50. Do Polski trafia głównie dzięki filiom międzynarodowych korporacji, niemniej jednak coraz większa liczba także i średnich firm, czasem wręcz nieświadomie, zaczyna stosować narzędzia controllingowe. Śmiało można powiedzieć, że z controllingiem mamy do czynienia tam, gdzie w zarządzaniu pojawiają się następujące aspekty:

  • Decentralizacja, charakteryzująca się nadaniem uprawnień decyzyjnych kierownikom średniego i niższego szczebla, z jednoczesnym dostarczeniem im bieżącej informacji zwrotnej o wpływie ich decyzji na wynik firmy.
  • Motywacja, która w sposób jednoznaczny wiąże efektywność działania każdej jednostki firmy z informacją o stopniu tej efektywności. I bynajmniej nie najważniejsze jest w tym przypadku powiązanie wynagrodzeń z osiągniętym przez firmę wynikiem.
  • Sprecyzowanie celu, mniej istotne w tym przypadku są szczegółowe budżety poszczególnych obszarów organizacyjnych firmy, lecz synergiczne powiązanie wszystkich planowanych działań cząstkowych oraz kontrola ich skuteczności w rozumieniu realizacji celu całej firmy.
  • Rachunkowość zarządcza – charakteryzująca się odpowiednim przetworzeniem danych finansowych i księgowych firmy do celów zarządzania i podejmowania decyzji ekonomicznych i organizacyjnych w firmie.
  • System informacji, zbierający w sposób zorganizowany, przetwarzający i dostarczający decydentom na różnych szczeblach zarządzania bieżące informacje na temat wszystkich obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa.

Prawidłowe wdrożenie narzędzi Controllingu jednoznacznie wymusza odpowiednią organizację firmy. Począwszy od ustalenia struktury organizacyjnej, poprzez system rozliczeń finansowych, na całym procesie dekretacji dokumentów kończąc. Co więcej – istnienie controllingu w firmie nie jest możliwe bez odpowiednich programów informatycznych wspomagających jego funkcjonowanie poprzez systemowe zespolenie powiązań organizacyjnych oraz gromadzenie danych na temat różnych obszarów przedsiębiorstwa, nie tylko finansowo – księgowych. Wg dr Haliny Błoch zadania controllingu w zarządzaniu finansowym polegają na:

  • tworzeniu i aktualizowaniu architektury systemu planowania finansowego (rachunków finansowych)
  • konstruowaniu wskaźników i mierników oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa
  • przygotowaniu informacji dla podejmowania decyzji finansowych

Ten zakres działań polegający na merytorycznym, instrumentalnym i informacyjnym wspomaganiu procesów przygotowania decyzji finansowych obciążają controlling odpowiedzialnością za faktyczną jakość i kalendarz planowania finansowego w przedsiębiorstwie. Decyzje finansowe ujęte w systemie planów finansowych pozostają natomiast suwerennym obszarem odpowiedzialności szefa działu finansowego. Realizacja zintegrowanego procesu planowania nakłada na przygotowane przez controlling rachunki finansowe szczególne wymagania. Muszą one:

  • zaspokajać potrzeby procesów planowania gospodarczego oraz planowania płynności i stabilności finansowej przedsiębiorstwa
  • pełnić funkcję planistycznych i rzeczywistych rachunków finansowych
  • mieścić się w ramach wyznaczonych zasadami sporządzania bilansu, rachunku zysków i strat, oraz szczegółowymi przepisami regulującymi prowadzenie ewidencji księgowej, w tym m.in. respektować ramowy plan kont, zasadę podwójnego księgowania oraz terminy sprawozdawcze.

Decentralizacja i specjalizacja systemu zarządzania prowadzi do wyróżnienia trzech podstawowych szczebli zarządzania: strategicznego, taktycznego i operacyjnego. Wg J. Goliszewskiego, controlling na szczeblu operacyjnym spełnia w przedsiębiorstwie takie zadania jak:

  • koordynacja planowania strategicznego z planowaniem operacyjnym
  • powiązanie planów cząstkowych w plan całościowy
  • koordynacja działalności w zakresie marketingu, produkcji i rozwoju
  • powiązanie budżetowania z planowaniem przedmiotowym
  • planowanie i kontrola kosztów pośrednich administracji przedsiębiorstwa
  • powiązanie planowania i kontroli w celu zapewnienia odpowiedniej harmonizacji między tymi dwiema funkcjami, co wymaga dokładnego ustalenia zakresu, charakteru oraz sposobu wykorzystania informacji kontrolnych

Zadania stawiane przed controllingiem

Natomiast zadania controllingu na szczeblu strategicznym skupiają się na:

  • wykazywaniu i wzajemnym uzgodnieniu powiązań między otoczeniem, zachowaniem menedżerów i strukturą organizacyjną poszczególnych podsystemów
  • uwzględnieniu subiektywnego i obiektywnego zapotrzebowania poszczególnych decydentów na informację
  • ukształtowaniu możliwie optymalnej struktury komunikacyjnej szczebla strategicznego przy wykorzystaniu obecnych technik informacyjnych
  • wyposażeniu poszczególnych podsystemów w odpowiedni stopień elastyczności umożliwiający szybkie dopasowanie do zmieniających się warunków działania.

Jeszcze inaczej do sformułowania zadań controllingu podchodzi Stanisław Nowosielski, wg którego obejmują one:

  • dostarczenie kadrze kierowniczej przedsiębiorstwa różnych narzędzi oraz informacji, niezbędnych do prowadzenia prac planistycznych, kontrolnych i sterujących
  • koordynowania przebiegu prac planistycznych w ramach poszczególnych funkcji organicznych przedsiębiorstwa
  • symulowania skutków różnych decyzji kierowniczych
  • wspomagania procesu analizy odchyleń, a w szczególności przewidywania przyszłych, potencjalnych odchyleń, analizowania możliwych przyczyn ich wystąpienia i udzielania pomocy w celu skutecznego im przeciwdziałaniu.

Controlling finansowy nie abstrahuje od rachunkowości zarządczej, nawet istotnie wykorzystuje procedury i dane z tego systemu. Jednakże controlling jest nakierowany bardziej na sterowanie i zarządzanie przy wykorzystaniu dorobku teoretycznego z tego zakresu. Jako system informacyjny funkcjonujący w firmie w zakresie planowania i kontroli, ma poważną część wspólną z systemem rachunkowości. Controlling zajmuje się szczególnie koncepcją „wąskich gardeł” , czyli najbardziej wrażliwymi ogniwami przedsiębiorstwa, które w krytycznej sytuacji jako pierwsze stwarzają problemy do rozwiązania, jeśli planowane wyniki mają być osiągnięte. W controllingu kładzie się więc nacisk na kierowanie przedsiębiorstwem, co nie występuje tak wyraźnie w rachunkowości zarządczej. W tej dziedzinie wiedzy dąży się bowiem od stworzenia informacji pomocnej zarządzającym przy podejmowaniu decyzji, stosownie do służebnej roli rachunkowości w jednostce organizacyjnej. Niemniej jednak część wspólna systemu rachunkowości zarządczej i systemu controllingu jest znaczna, co może różnie wpływać na organizację konkretnej firmy. Także podstawy teoretyczne tych dziedzin wiedzy są wspólne. Wiedza o strukturze problemu decyzyjnego, o obwodach sterowania i regulacji jest równie potrzebna w rachunkowości zarządczej, co w controllingu. Wykorzystywanie rachunkowości zarządczej w sterowaniu ekonomiką przedsiębiorstwa można rozpatrywać biorąc pod uwagę rodzaje problemów ekonomicznych, w rozwiązywanie których angażuje się system rachunkowości. Należą do nich między innymi: Utrzymanie płynności finansowej w przedsiębiorstwie. Jest to problem kluczowy, polegający na sterowaniu zasobem i strumieniami środków finansowych. Zatrzymanie płynności finansowej grozi poważnymi konsekwencjami, w związku z czym istnieje potrzeba stałego prognozowania przepływu środków.

  • Sterowanie obiegiem środków obrotowych. Są to zagadnienia zarządzania kapitałem obrotowym w firmie w szerokim kontekście powiązań z dostawcami i odbiorcami.
  • Sterowanie ekonomiką środków trwałych. Jest ono niezbędne na każdym etapie: decyzji zakupu lub wytworzenia, decyzji dotyczących eksploatacji, konserwacji, naprawy i odnowy, sprzedaży lub likwidacji.
  • Sterowanie kosztami, które obejmuje wybór i organizację właściwego dla rodzaju prowadzonej działalności rachunku kosztów w ujęciu normatywnym, doskonalenie systemu wartości wzorcowych, pomiaru kosztów i oddziaływań modyfikujących przebieg procesów wytwórczych.

  • Kalkulacje, decyzje cenowe i planowanie zysków i przedsięwzięć, które obejmują problemy tworzenia cen.
  • Polityka produkcji i sprzedaży obejmująca doskonalenie działań wprowadzających nowe wyroby do produkcji i sprzedaży na rynki krajowe oraz zagraniczne, opracowywanie analiz niezbędnych przy rozstrzyganiu problemów podejmowania nowej lub zaprzestania dotychczasowej produkcji wyrobów, uwzględniających zmiany chłonności rynku i starzenie się wyrobów.
  • Osiąganie stałego wzrostu produktywności i wydajności, które jest koniecznym warunkiem rozwoju i przetrwania przedsiębiorstwa jako samodzielnej jednostki ekonomicznej.
  • Stymulacja aktywności załogi, rozumiana jako współpraca między załogą a kierownictwem przedsiębiorstwa, która wymaga odpowiedniego przepływu rzeczowo – finansowej informacji między kierownictwem a pracownikami.
  • Raporty i sprawozdania dla zarządzających. Zawierają one zagadnienia tworzenia i doskonalenia systemu informacji ekonomicznej w celu optymalizacji decyzji. Informacje dotyczą głównie kosztów i rentowności produktów na rynku krajowym oraz zagranicznym, wpływu zmian cen na rozmiary dochodów ze sprzedaży oraz struktury dochodów, kosztów i zysków.
  • Rozwiązywanie szczególnych problemów decyzyjnych. Opracowywanie metod oceny ekonomicznej każdego wariantu decyzji rozwiązujących problemy powstające w różnych nietypowych sytuacjach wywołanych presją zmieniającego się otoczenia.
  • Skuteczny system planowania i kontroli, który obejmuje problemy respektowania współczesnych warunków gospodarowania przez stosowanie postępowego, dynamicznego planowania produkcji, kosztów, sprzedaży oraz wszystkich istotnych relacji występujących między nośnikami ekonomicznymi.
  • Podsumowując całość oceny efektywności systemu controllingu należy podkreślić, iż jego zastosowanie w skali całego przedsiębiorstwa pozwala na zdecydowane polepszenie organizacji i zarządzania. System umożliwia poszczególnym jednostkom decyzyjnym trafne i szybkie podejmowanie decyzji, co zdecydowane poprawia sterowność wszystkich struktur tworzących firmę. W przedsiębiorstwach, gdzie system controllingu został wdrożony, na informację już się nie czeka, to ona oczekuje na uwagę ze strony Kierownika Działu, czy Zarządu.
    Literatura

    1. Materiały wewnętrzne COMARCH
    2. Podstawy Controllingu. Praca zbiorowa pod red. E. Nowaka, AE Wrocław 1996
    3. Halina Błoch: Controlling, CIM, Warszawa 1996.
    4. Stanisław Nowosielski: Controlling w literaturze i praktyce. „Przegląd organizacji” 1998, nr 12
    5. Mieczysław Dobija: Rachunkowość zarządcza i controlling. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1997,

    6. J.Golszewski: Controlling strategiczny cz. 1. „Przegląd organizacji” 1991, nr 5.
    7. Ostatnie zapytania:

      • Co to controlling finansowy i jakie ma zadania
      • narzedzia kontrolingowe
    Przeczytaj poprzedni wpis:
    Jak żyć w świecie ryzyka?

    Bankructwo Enronu, afera World.com, dymisja ministra finansów – to najbardziej znane wydarzenia w sferze biznesu w ostatnich miesiącach, które mogły wielu z nas wprowadzić w stan nerwowości. Wydarzenia te były...

    Zamknij