Sprawy pilne, ważne i nieważne – czyli o skutecznym zarządzaniu czasem

Żyjemy w czasach przełomu nie tylko wieków, ale i całego podejścia do organizacji pracy, biznesu, życia. Zaczynamy rozumieć, że nie można zarządzać czasem, można tylko dobrze zarządzać sobą w czasie.

Prehistoria

Dawno, dawno temu, kiedy ludzie mieli dużo czasu, życie było proste i każdy wiedział, co i kiedy należy zrobić. Kierowano się rytmem natury, pór roku, wschodów i zachodów słońca. W pierwszej połowie XX wieku, kiedy przyspieszył rozwój cywilizacji przemysłowej, wzrosła zasadniczo ilość spraw do pamiętania i załatwienia przez przeciętnego człowieka. Pojawiła się konieczność sprawniejszego zarządzania czasem. Ludzie zaczęli sobie na bieżąco zapisywać rzeczy do załatwienia na kartkach, w kalendarzach, w notesach, a po załatwieniu je wykreślali. Zajmowali się więc tym, co sobie zapisali. W miarę dalszego przyspieszania tempa życia, gdy ludziom przybywało jeszcze więcej zadań, okazało się, że nie daje się już załatwić wszystkich wypisanych na listy spraw w danym czasie. Rosły napięcia i stresy. Coraz bardziej liczyła się umiejętność efektywnego organizowania sobie czasu pracy. Rozwijało się naukowe podejście do organizacji i zarządzania, najtęższe głowy myślały, w jaki sposób można zwiększyć efektywność menedżerów w organizacjach. Rozwiązaniem okazały się rozbudowane terminarze, w których na każde zadanie był przeznaczany ściśle określony czas. Dążono przy tym do wykonywania tych zadań w coraz szybszym tempie przez zwiększanie swojej sprawności i ciągłe udogodnienia techniczne. Starano się perfekcyjnie wszystko zaplanować a założone cele i wydajność stały się najwyższą wartością. Wyższą niż ludzie. Powszechnie panujące w naszej kulturze przekonanie, że na nic nie mamy czasu, zawdzięczamy właśnie organizowaniu sobie czasu wedle tej koncepcji. Wszędzie szukano rezerw i sposobów na ograniczenie marnowania czasu.

Czy należy strzelać do małp?

W połowie lat siedemdziesiątych pracownicy Harvardu opracowali „Pięć zasad karmienia i opieki nad małpami”. To nie jest wbrew pozorom pomyłka, nie była to bowiem praca z zakresu zoologii lecz z dziedziny zarządzania czasem, opublikowana w Harvard Business Review. Według tej koncepcji „małpy” to są sprawy do załatwienia, a pracownicy tylko czyhają, aby odpowiedzialność za ich rozwiązanie przerzucić na szefa lub innego kolegę, którzy poświęcą na to swój czas. Rolą menedżera, który sprawnie zarządza swoim czasem, jest obrona przed „cudzymi małpami”. Autorzy: William Oncken Jr. i Donald L. Wass opracowali praktyczne zalecenia dla dążących do sprawności w zarządzaniu czasem menedżerów, ujęte w dowcipnej formie. Oto one w skrócie:

  1. Małpy należy karmić lub zastrzelić. Problemy należy rozwiązywać („karmić”) lub przestać się nimi zajmować (‘zastrzelić”) i zamiast na nie narzekać trzeba podjąć działanie (albo sami rozwiązujemy problem, albo pozostawiamy rozwiązanie innym osobom). Należy unikać marnowania czasu na zajmowanie się cudzymi sprawami.
  2. Małpia populacja nie może przekraczać liczby, którą menedżer ma czas karmić. Należy chronić swój czas przez zniechęcanie podwładnych do przychodzenia z problemami lub sprawami do załatwienia. Trzeba ich nauczyć samodzielnego myślenia i rozwiązywania zadań.
  3. Małpy należy karmić wyłącznie o ustalonych porach. Należy ustalić sformalizowane zasady systematycznej wymiany informacji na temat przebiegu i postępów działań pracowników, czyli wprowadzić ściśle określony czas przyjęć podwładnych, którzy mają zapytania lub wątpliwości i unikać wchodzenia z nimi w nieformalne kontakty (gdyż mogliby wtedy ukradkiem „podrzucić małpę”).
  4. Małpy należy karmić twarzą w twarz lub przez telefon. Nie należy używać formy pisemnej do porozumiewania się z pracownikami, gdyż autor może nam w ten sposób przekazać swój problem, a my nie chcąc go przejmować, musimy tracić czas na odpisywanie. Nie odpowiadając na pocztę, bierzemy z kolei na siebie odpowiedzialność za podesłany problem (i już mamy „cudzą małpę”).
  5. Każda małpa powinna mieć ustaloną następną porę karmienia oraz stopień swobody działania. Zakreślenie zakresu swobody działania pracowników zabezpiecza szefa przed próbami przerzucenia na niego odpowiedzialności za rozwiązanie przydzielonych im zadań. Konieczność sporządzania przez nich regularnych sprawozdań umożliwi natomiast szefowi ciągły nadzór nad przebiegiem spraw i uchroni go przed stratą czasu na zbędne rozmowy.

Kiedy tę koncepcję się czyta, to niektórym wydaje się ona słuszna. Pozornie daje swobodę pracownikowi i spokój szefowi, ale tak naprawdę ubezwłasnowolnia podwładnego i zabija u niego wszelką inicjatywę. Wprowadza sztywną i biurokratyczną atmosferę w firmie, a czas, który menedżer mógłby przeznaczyć na myślenie o sprawach strategicznych, zabiera przeglądanie sprawozdań i nadzór nad pracownikami. Postulat, że należy podwładnych uczyć samodzielności jest słuszny, natomiast nie musi się to odbywać kosztem usztywniania struktury organizacyjnej i prowadzenia strategii unikania rozmów z ludźmi. Jeżeli zmienią się jakiekolwiek czynniki zewnętrzne, to szef nie zostanie o konieczności niestandardowego działania poinformowany, gdyż nie jest to „pora karmienia małpy”. I ma problem, czasem duży.

Ważne, ważniejsze, najważniejsze

Następnym etapem w podejściu do zarządzania czasem było zwrócenie uwagi na priorytety, którymi kieruje się menedżer i organizacja. Planowanie celów i zadań zostało podporządkowane temu, co uznano za ważne na danym etapie rozwoju kariery. Wszystkie udogodnienia organizacyjne i techniczne związane z zarządzaniem czasem (organizery, programy komputerowe, systemy zarządzania, sekretarki, dyktafony, itp.) zostały wykorzystane do realizowania celów związanych z wybranymi wartościami menedżera i firmy. Wartości te stały się kryteriami oceny doboru celów i zadań oraz podstawą decyzji o kolejności ich wykonywania. Rzeczy najważniejsze to były te, które były pilne i zgodne z indywidualnymi priorytetami. Z czasem okazało się, że spora część menedżerów, która bardzo sprawnie funkcjonowała i osiągając wyznaczone przez siebie cele docierała na szczyty kariery, znajdowała się w stanie frustracji, przeżywała kryzysy i załamania. Stanęli na wierzchołku drabiny opartej o niewłaściwą ścianę. Według najnowszego podejścia do kwestii czasu ważne jest nie tyle sprawne zarządzanie czasem, ile zarządzanie sobą w czasie, a więc zamiast skupiać się na właściwym robieniu rzeczy, należy się skoncentrować na robieniu właściwych rzeczy. Ale skąd wiedzieć, które to są te właściwe rzeczy? Odpowiedź jest w sumie prosta, choć trudno przychodzi pamiętać o niej w codziennym życiu: występowanie pewnych potrzeb jest wspólne wszystkim ludziom i nie można ich pominąć przy ustalaniu tego, co jest dla nas ważne oraz wytyczaniu swoich celów. Chodzi tu o następujące potrzeby:

  • fizyczne i bytowe z bezpieczeństwem materialnym i dobrym zdrowiem włącznie,
  • społeczne z uwzględnieniem dobrych relacji z innymi ludźmi, porozumienia, akceptacji i miłości
  • intelektualne związane ze stałym zdobywaniem wiedzy, rozwijaniem umiejętności,
  • duchowe związane ze znalezieniem sensu życia i wewnętrznej spójności.

Propagatorem tej ostatniej koncepcji zarządzania sobą w czasie jest Stephen R. Covey, który porównuje poprzednie koncepcje zarządzania czasem do zegarka, a nową do kompasu. Zegarek symbolizuje nasze zobowiązania, spotkania, rozkłady zajęć, czynności – wtedy usiłujemy zarządzać naszym czasem. Kompas to wartości i podstawowe zasady dotyczące całego życia, sumienie, a więc kierunek w którym idziemy. Frustracja i konflikt występują wtedy, gdy istnieje rozbieżność pomiędzy zegarkiem i kompasem. Chodzi o uświadomienie sobie, że w życiu trzeba wybierać: na czas nie mamy wpływu, mamy natomiast wpływ i możemy wybierać to, co będziemy robić w danym nam czasie.

Jak zarządzać sobą w czasie?

Wyobraź sobie, że masz słój, do którego włożono po sam brzeg kamienie. Żaden kamień się już nie zmieści. Czy słój jest pełen? Nie, można jeszcze do słoja wsypać żwir, który wypełni puste przestrzenie między kamieniami. Czy teraz słój jest pełen? Jeszcze nie, można teraz dosypać drobny piasek. Czy już słój jest pełen? Nie, teraz spokojnie możemy wlać wodę aż po brzegi. I dopiero teraz słój jest pełen. Metafora ta pokazuje sposób zarządzania czasem:

  • duże kamienie to sprawy ważne lecz niepilne
  • żwir to sprawy ważne i jednocześnie pilne
  • piasek to sprawy pilne, ale nieważne
  • woda to sprawy niepilne i nieważne

Istotna jest kolejność wypełniania słoja, jeżeli zaczęłoby się od wody, poprzez piasek i żwir, to duże kamienie by się już nie zmieściły. Praktycznym narzędziem uporządkowania naszego czasu jest TABLICA ZARZĄDZANIA CZASEM przedstawiona przez Stephena R. Covey’a:

  PILNE

 

NIEPILNE

 

WAŻNE

I = konieczność

sprawy kryzysowe

 

sprawy naglące

zadania z datą realizacji i przygotowanie do nich

 

 

II = powiększanie zdolności

przygotowanie

zapobieganie

sprecyzowanie wartości

 planowanie

budowanie relacji z ludźmi

prawdziwa rekreacja

powierzanie odpowiedzialności

 

 

NIEWAŻNE

III= złuda

bycia ważnym i niezastąpionym

niektóre telefony

niektóre listy i raporty

niektóre spotkania

 niektóre sprawy naglące

 wiele zwykłych zajęć

IV = pożeracze czasu

zbędne codzienne zajęcia

 

 nieobowiązująca korespondencja

 niektóre telefony

puste przyjemności, np. TV oglądana tak jak leci, plotkowanie, itp.

Uzależnienie od spraw pilnych

W nawale zajęć szukamy poczucia bezpieczeństwa i usprawiedliwienia, że nie zajmujemy się tym, co w naszym życiu jest najważniejsze. Przyjmujemy bezzasadnie, że gdy coś jest pilne, to musi być ważne. Wieloma istotnymi sprawami w życiu się nie zajmujemy, dopóki nie stają się pilne, a gdy w końcu to nastąpi, to często jest za późno na ich załatwienie (np. przygotowanie firmy do zmian na rynku, a siebie do zmian na rynku pracy, rozwój nauki, zdrowie, rodzina, realizacja marzeń). W większości firm działalność oparta jest głównie na przebywaniu w ćwiartce I, III a nawet IV. Powszechnie niedoceniana jest ćwiartka II, czyli sprawy ważne acz niepilne. Jeżeli zbyt duża ilość zaniedbanych spraw z tego obszaru stanie się jednocześnie pilna i zacznie „krzyczeć”, to nie jesteśmy w stanie wszystkim im sprostać – łatwo o złą decyzję, stres, nawet załamanie. Jest też tak, że rozwiązywanie kryzysowych sytuacji, wychodzenie spod przysłowiowego „noża na gardle”, daje wielu ludziom ekscytujący skok adrenaliny. Z wrażenia, że potrafią radzić sobie w najtrudniejszych sytuacjach, czerpią fałszywe poczucie własnej wartości. Otoczeni pilnymi sprawami czują nie tylko napięcie, ale też radosne podniecenie, że są niezbędni i wspaniali. Często zresztą sami doprowadzili do powstania tych sytuacji. Nie zastanawiają się, że praca metodą „gaszenia pożarów” angażuje (marnuje) mnóstwo czasu i energii wielu osób! Hołdują przekonaniu: „jeżeli jesteśmy zajęci, to znaczy że jesteśmy ważni”. Przypomina to sytuację z dowcipu, kiedy robotnicy na budowie biegają w pośpiechu z taczkami. Wygląda na to, że praca wre. Na pytanie, dlaczego biegają z pustymi taczkami, odpowiadają, że tyle jest roboty, że nie mają czasu ich napełnić. Warto przyjrzeć się swojemu zwykłemu tygodniowi życia, przeanalizować dzień po dniu, godzina po godzinie, a nawet minuta po minucie swoje zajęcia i rozpisać je na poszczególne obszary ćwiartek. Ze sprawdzenia, w której ćwiartce przebywamy najdłużej i co wtedy robimy, mogą wyniknąć ciekawe wnioski – okaże się, gdzie podział się nasz czas i co zrobić, by skuteczniej zarządzać sobą w czasie. Naszą efektywność i skuteczność wypracowujemy tak naprawdę tylko w II ćwiartce, gdzie dewizą jest: „najpierw rzeczy najważniejsze”. Podsumowując, skuteczne zarządzanie sobą w czasie polega na eliminowaniu z życia „pożeraczy czasu „ oraz „złudy bycia ważnym i niezastąpionym”, ograniczaniu do minimum „konieczności” a koncentrowaniu się na „powiększaniu zdolności”. Warto wprowadzić w swoje i firmy życie kategorię „czasu inwestycji” na kreowanie przyszłości. Często działania w tym obszarze są traktowane jako strata czasu i przyczyniają się do powstawania poczucia winy. Jeżeli w odpowiednim czasie będziemy inwestować w siebie (zdobywać większe umiejętności, budować jakość życia, dobre relacje z ludźmi, dbać o zdrowie, itp.), to zdobędziemy wpływ na swoje przyszłe sukcesy. Typowy dzisiejszy menedżer zwykle ciężko pracuje, często kosztem życia prywatnego. Mimo to, jak zbadano, niemal połowa jego wysiłków nie przynosi konkretnych rezultatów. Ma on realną szansę na poprawę rezultatów swojej pracy, tylko wtedy jeżeli zmieni strukturę wykorzystania swojego czasu. Zajmowanie się usprawnianiem starej struktury czasu za pomocą organizacyjnych i technicznych gadżetów nie tylko nie pomoże, ale jeszcze pogłębi kryzys. Potrzebne jest nowe podejście do tego tematu – nauczenie się zarządzania sobą w czasie zamiast zarządzania czasem. Uwaga musi być położona na osobę , nie na czas. Literatura: 1.Ted Johns., ”Doskonałe zarządzanie czasem”, Dom Wydawniczy Rebis,1999 2.Stephen R. Covey, A Roger Merrill, Rebecca R. Merrill, „Najpierw rzeczy najważniejsze”, Wydawnictwo MEDIUM, 1998 3.David H. Maister, „Prawdziwy profesjonalizm”, Wydawnictwo Studio EMKA, 2001

Ostatnie zapytania:

  • jak spobie udogodnic rozpisywanie sptaw!
Przeczytaj poprzedni wpis:
Narzędzia OLAP – praktyczne zastosowanie w pionie produkcyjnym

Systemy klasy OLAP najczęściej sytuowane są nad systemami finansowymi, kadrowymi, dając możliwość szerokich analiz zdarzeń w przeszłości, umożliwiając jednocześnie przewidywanie przyszłości. W przypadku SGL Carbon hurtownia danych oraz wizualizacja jej...

Zamknij