Jak zarządzać zmienną częścią wynagrodzenia? – analiza rezultatów badań  płac w Polsce

Coraz częściej pojawia się kwestia, w jaki sposób powiązać płace pracowników z efektami indywidualnymi oraz zbiorowymi. Że takie powiązanie jest konieczne – nikt obecnie nie wątpi. Nasuwa się jednak pytanie – jaka powinna być właściwa proporcja pomiędzy płacą stałą a ruchomą? W tym artykule chcielibyśmy zarysować główne zagadnienie oraz pokazać, jak wygląda praktyka w tym zakresie na podstawie wyników badań AG „TEST” Human Resources

Ewolucja – rewolucja

Na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat w Polsce zaszła olbrzymia ewolucja w zakresie wynagradzania pracowników. Stało się tak głównie na skutek przeobrażeń ustrojowych w Polsce i wkroczenia do naszego kraju licznych przedsiębiorstw, stosujących najnowocześniejsze rozwiązania w tym zakresie. Drugą przyczyną był wzrost zainteresowania przedmiotem zarządzania, a w szczególności zarządzania zasobami ludzkimi.

W wyniku licznych badań z zakresu organizacji i zarządzania czy psychologii oraz na skutek coraz większych potrzeb konsumentów zanikają archaiczne formy płac, takie jak np. czysty akord oraz zmniejsza się liczba składników wynagrodzenia netto. Zamiast wynagradzania wyłącznie według wkładu pracy coraz częściej przedsiębiorstwa płacą za efekty czy kompetencje. Pojawia się także kwestia, w jaki sposób powiązać płace pracowników z efektami indywidualnymi oraz zbiorowymi. Że takie powiązanie jest konieczne – nikt obecnie nie wątpi. Nasuwa się jednak pytanie – jaka powinna być właściwa proporcja pomiędzy płacą stałą a ruchomą? W tym artykule chcielibyśmy zarysować główne zagadnienie oraz pokazać, jak wygląda praktyka w tym zakresie.

Podwyżka dla Nowaka…

Efekty pracy są różnorodne i można o nich mówić w odniesieniu do krótkiego okresu – na przykład miesiąca – lub okresów dłuższych – pół roku, rok. W zasadzie nie stosuje się dłuższych interwałów. Obecnie wyjątkiem są już przedsiębiorstwa, uwzględniające np. system nagród jubileuszowych swoich regulaminach wynagrodzeń. Zmienność wynagrodzeń w długim okresie może wiązać się z efektami zbiorowymi i/lub indywidualnymi. Te pierwsze z reguły są kwantyfikowalne i pomiar ich nie stanowi problemu. Wyznacznikami wyników mogą być bowiem m.in. zysk firmy, wielkość sprzedaży, udział w rynku bądź wskaźniki rachunkowości zarządczej, jak np. ROE lub ROI. W przypadku efektów indywidualnych przedsiębiorstwa opierają się zwykle na wynikach ocen okresowych. W większości małych i średnich przedsiębiorstw jest to nieusystematyzowany mechanizm, więc szacowanie efektów ma w dużym stopniu charakter uznaniowy. Coraz częściej firmy stosują jednak systemy ocen okresowych, zintegrowane z systemami wynagrodzeń i pozwalające w sposób obiektywny ocenić efekty pracy i przełożyć je na płacę. Oceny okresowe odbywają się zwykle raz do roku. W ich wyniku podsumowuje się dorobek pracownika i oprócz wyznaczenia celów zawodowych na następny okres dokonuje się kwantyfikacji jego osiągnięć. Oceny okresowe w praktyce oznaczają podwyżkę wynagrodzenia pracownika w danym przedziale lub utrzymanie go na niezmienionym poziomie w razie niezadowalających efektów.

A akcje dla prezesa?

W przypadku menedżerów najwyższego szczebla, odpowiedzialnych za strategię przedsiębiorstwa i jego być albo nie być na rynku, zasadnicze znaczenie ma uwzględnienie w wynagrodzeniu bodźców długoterminowych. Wynika to z faktu, iż ludzie ci mają za zadanie stymulować rozwój firmy. W razie powiązania płac jedynie z bieżącymi efektami istniałaby możliwość, iż dla uzyskania doraźnych korzyści mogliby oni podejmować decyzje, które w dłuższej perspektywie byłyby dla firmy niekorzystne, jeśli nie fatalne w skutkach. Koniecznym staje się więc, aby oprócz narzędzi stymulacji bieżącej w pakiet wynagrodzeń dla tej grupy wchodziły także narzędzia odwołujące się do efektów w przyszłości.

Czy się stoi czy się leży…

Powiązanie efektów krótkookresowych z wynagrodzeniami ma największe znaczenie w stosunku do stanowisk samodzielnych, specjalistycznych i średniego szczebla zarządzania. Pozwala to w sposób jasny pokazać, że skuteczne i sprawne wywiązywanie się z obowiązków służbowych wiąże się z uznaniem ze strony pracodawcy, wyrażonym płacą. Oczywiście, z punktu widzenie teorii motywacji bodźce tego typu nie są jedynymi. Nie zajmujemy się tu jednak całością problemów motywacji, skupiając się na bodźcach płacowych i pozafinansowych. Płaca zmienna powinna być dowodem uznania za osiągnięcia w danym okresie i mieć charakter pozytywny. Osiągnięcia te mogą być wyrażone w różny sposób. Może to być więc uzyskanie określonej sprzedaży przez handlowca, zmniejszenie ilości braków przez pracownika produkcji, zwiększenie zadowolenia klientów przez pracownika działu sprzedaży itp. Generalnie nagradza się za osiągnięcie celów, poprawę efektów itp.

W najogólniejszym ujęciu płaca składa się z płacy zasadniczej i dodatków, płacy za czas nieprzepracowany, deputatów i ryczałtów oraz premii i nagród. Krótkookresowe wynagrodzenie zmienne możemy zaś podzielić na:

  1. – Prowizje
  2. – Premie i nagrody

Komu premię, komu nagrodę

Prowizje są charakterystyczne dla pracowników, dla których można zmierzyć bezpośrednią korzyść, jaką odnosi pracodawca z ich pracy. Są to najbardziej charakterystyczne i najpopularniejsze przejawy krótkookresowej zmienności wynagrodzeń. Dotyczą one głównie pracowników działów sprzedaży, windykatorów czy komorników. Ustalenia wynagrodzenia zmiennego nie dokonuje się w relacji do płacy zasadniczej, lecz oblicza się zwykle jako procent sprzedaży bądź, w niektórych przypadkach, jako wynagrodzenie od sprzedanej sztuki wyrobu lub usługi. Prowizje mają charakter roszczeniowy i wynikają z regulaminu wynagradzania.

Premie i nagrody są, ze względu na swą funkcję motywacyjną, najważniejszymi elementami systemu wynagrodzeń wspierającego efektywność. Uregulowania prawne (patrz uchwała Sądu Najwyższego z 10 czerwca 1983 r., III PZP 25/83) ściśle precyzują oba terminy. Premię przyznaje się w oparciu o określone w regulaminie zasady premiowania. Ma ona więc charakter roszczeniowy. Nagrodą ma zaś charakter uznaniowy, przyznanie jej zależy od subiektywnej decyzji kierownictwa.

Przy ustalaniu zmiennej części wynagrodzenia należy pamiętać, iż jest to jedynie dodatek do płacy zasadniczej. Powinna ona kształtować się na takim poziomie, aby zabezpieczać utrzymanie pracownika. Część ruchoma nie powinna przekraczać 25-30%, gdyż jest to tzw. próg bodźcowy – jego przekroczenie nie spowoduje dodatkowych korzyści dla firmy, gdyż nie jest to dla pracownika motywujące. Także zbyt mała część ruchoma jest niekorzystna. Kluczem jest wyznaczenie odpowiednich czynników do pomiaru i właściwa ocena skuteczności i sprawności pracownika w aspekcie tych czynników. Tymczasem bardzo często w przedsiębiorstwach system nagradzania efektywności jest wadliwy, rodzi roszczeniowość, poczucie niesprawiedliwości, opiera się na karaniu pracowników, nie zaś na promowaniu najlepszych.

Dynamiczne stany

Poszczególne kraje znacznie różnią się od siebie zarówno proporcjami płacy zasadniczej do płacy ruchomej, jak i poszczególnymi składnikami tej ostatniej. Ujmując problem najogólniej państwa o gospodarce rynkowej możemy podzielić na dwie grupy ze względu na relację płacy stałej do ruchomej. Jako najbardziej charakterystyczne i z naszej perspektywy interesujące wyróżnić można dwa modele: amerykański oraz europejski.

W Stanach Zjednoczonych rynek pracy jest bardzo liberalny. Dominującą pozycję zajmują na nim pracodawcy, pracownicy mają dużo niższą siłę przetargową. Udział państwa jest marginalny. Ma to bezpośrednie przełożenie na sposób ustalania wynagrodzeń tym kraju. Pracodawcy bowiem mogą z dużą swobodą kształtować system wynagrodzeń, nie mając rąk związanych regulacjami prawnymi oraz warunkami stawianymi przez związki zawodowe. Z drugiej jednak strony stopa bezrobocia, kształtująca się niemal na poziomie bezrobocia strukturalnego, wymusza na nich takie ustalanie systemu wynagrodzeń, aby był on konkurencyjny w stosunku do innych podmiotów rynku pracy. W USA dominuje wynagrodzenie o stosunkowo niskiej części stałej. Duże znaczenie ma natomiast płaca ruchoma. Stanowić ona może nawet 40 % wynagrodzenia całkowitego.

Bezpieczna Europa

Europa jest pod tym względem dużo bardziej konserwatywna. Wpływ na to ma także specyficzny model rynku pracy w większości krajów europejskich. Pozycja pracodawców nie jest tu tak silna, jak w USA. W większości krajów Starego Kontynentu dominująca jest pozycja pracowników, zjednoczonych w związkach zawodowych. Państwo ingeruje w sytuację na rynku pracy, czyniąc go poprzez różnorodne uwarunkowania prawne mniej elastycznym, niż to ma miejsce w Stanach Zjednoczonych. Co za tym idzie, związki pracowników wymuszają niejako na pracodawcach zwiększenie udziału „pewnych pieniędzy”, czyli płacy zasadniczej, w wynagrodzeniu. W większości krajów europejskich płaca ruchoma stanowi nie więcej niż 20-30% w przypadku kierownictwa najwyższego szczebla. Im niżej schodzimy, tym udział wynagrodzenia stałego wzrasta, osiągając poziom 90-95% wynagrodzenia dla specjalistów i pracowników szeregowych. Pracownicy w Europie o wiele chętniej niż w USA godzą się na wynagrodzenie niższe, lecz o wyższym udziale części stałej.

Odrębną rzeczą są wszelkiego rodzaju bonusy czy dochody odroczone, charakterystyczne przede wszystkim dla stanowisk kierowniczych. Tutaj także widać szczególnie duże różnice pomiędzy Europą a Stanami. W USA o wiele większy nacisk kładzie się na długoterminowe powiązanie efektywności osobistej z wynikami firmy. Dominują więc akcje i opcje na akcje. Najwyraźniejszym przykładem jest Dolina Krzemowa. W okresie prosperity powstające tam przedsiębiorstwa nowych technologii, pragnąc przyciągnąć do siebie najlepszych pracowników, oferowały udziały w firmach i opcje na akcje. Fala licznych bankructw firm tej grupy spowodowała, że część menedżerów została bez pracy i z garścią bezwartościowych papierów.

A jak premiuje się w Polsce?

Rezultaty badań wynagrodzeń, oparte na analizie danych z ponad 8.000 stanowisk, zawarte w ostatniej edycji raportu płacowego AG TEST Human Resources, pokazują tendencje występujące w kształtowaniu zmiennej części wynagrodzeń Polsce. Od kilku lat firmy stopniowo zwiększają zmienną część wynagrodzenia dążąc do uelastyczniania płac. Pozwala to z jednej strony traktować wynagrodzenie jako instrument motywujący, z drugiej zaś uelastycznienie kosztów wynagradzania łagodzi skutki dekoniunktury, z jaką mamy obecnie do czynienia. Badanie przeprowadzone jesienią 2001 roku na próbce kilkudziesięciu firm w Polsce pokazało, że im wyższy jest poziom stanowiska tym większa część płacy jest zmienna.

Wykres nr.1

źródło: Raport Płacowy AG TEST Human Resources

Rozpiętość zmiennej części wynagrodzenia sięga od 16% dla pracowników na stanowiskach liniowych i samodzielnych do 31% dla stanowisk w zarządzie firm. Tak sytuacja nie dziwi, wszak osoby odpowiedzialne za funkcjonowanie firmy muszą być motywowane finansowo, a ich wynagrodzenie powinno być w jak najwyższym stopniu skorelowane z wynikami firmy. Przy takich rozwiązaniach zakłada się, że im wyższa pozycja stanowiska w firmie, tym większy wpływ ma ono na wynik finansowy firmy, a w konsekwencji wyższe jest wynagrodzenie.

W zachodnich firmach stabilniej

Porównanie sytuacji w firmach z kapitałem polskim i zagranicznym pokazuje istotne różnice w poziomie zmiennej części wynagrodzenia.

Wykres nr.2

źródło: Raport Płacowy AG TEST Human Resources


Wykres nr.3

źródło: Raport Płacowy AG TEST Human Resources

O ile w przypadku firm zagranicznych, podobnie jak dla całej populacji firm, udział zmiennej części wynagrodzenia spada w miarę obniżania poziomu stanowiska, o tyle dla firm z kapitałem polskim sytuacja jest nieco inna. W firmach z polskim kapitałem zmienna część wynagrodzenia dla stanowisk menedżerskich jest wysoka i obniża się w miarę obniżania poziomu stanowiska aż do poziomu stanowisk kierowniczych niższego szczebla. Potem jednak zmienna część wynagrodzenia ponownie się zwiększa zarówno dla stanowisk samodzielnych jak i liniowych. Spore różnice występują także w samej wysokości zmiennej części wynagrodzenia. Dla firm z kapitałem zagranicznym rozpiętość zmiennej części wynagrodzenia sięga średnio od 20% do 11%, jest więc zbliżona do rozwiązań stosowanych na Zachodzie. W firmach z polskim kapitałem rozpiętość ta jest wyższa.

Jest kilka przyczyn takiej sytuacji. Po pierwsze firmy z kapitałem zagranicznym o wiele częściej niż firmy polskie mają rozbudowane i sformalizowane systemy wynagradzania, które uniemożliwiają stosowanie nieformalnych rozwiązań w wynagradzaniu pracowników. Firmy z polskim kapitałem często stosują nieformalne sposoby wynagradzania pracowników dążąc do zmniejszania kosztów pracy redukując obciążenia fiskalne i koszty ubezpieczeń pracowników. Bywa więc, że zmienna część wynagrodzenia wypłacana jest w formie np. ryczałtów samochodowych czy refundacji kosztów zamieszkania lub dojazdu. Po drugie, firmy z kapitałem zagranicznym funkcjonujące w Polsce rzadko są przedsięwzięciami typu „greenfield investment”. O wiele częściej pojawiły się na polskim rynku w wyniku przejęcia dawnych, państwowych przedsiębiorstw, w których udział stałej części wynagrodzenia był wysoki, a pozycja związków zawodowych silna. W konsekwencji zmiana tej sytuacji jest trudna, podobnie jak wprowadzenie zmiennej części wynagrodzenia. Dla odmiany polskie firmy funkcjonujące na rynku to często średniej wielkości przedsiębiorstwa, które ewoluowały od poziomu całkiem małych organizacji. Firmy te, przywykłe do walki o przetrwanie na rynku, zachowały do większą elastyczność wyrażoną również bardziej elastycznym wynagradzaniem.

W księgowości i HR bezpieczniej

Wyniki porównań wysokości stałej i zmiennej części wynagrodzenia w zależności od działu (Wykres 4) pokazują, w których działach elastyczność wynagrodzenia ma największe znaczenie. I tak w firmach z polskim kapitałem najbardziej premiuje się pracę zarządu, dla którego zmienna część wynagrodzenia sięga 1/3 wynagrodzenia. Najmniej elastyczny sposób wynagradzania dotyczy stanowisk w działach księgowości, badania i rozwoju oraz działu personalnego – poziom 1/5 całkowitego wynagrodzenia. Działy te z natury rzeczy mają najmniejszy wpływ na bieżący wynik finansowy firmy, trudno jest również dla nich dobrać parametry, od których powinno się uzależnić wynagrodzenie pracujących tam osób. Większa część wynagrodzenia zmiennego stosowana jest w działach, w których na porządku dziennym prowadzone są negocjacje (sprzedaż, zakup, logistyka) a ich wynik w sposób bezpośredni i szybki rzutuje na poziom kosztów lub wolumen sprzedaży. O wiele łatwiej sparametryzować tam również czynniki, od których zależy wynagrodzenie pracownika.

Wykres nr.4

źródło: Raport Płacowy AG TEST Human Resources

Więcej opcji dla menedżerów

Dokładna analiza składników zmiennej części wynagrodzenia dla poszczególnych stanowisk prowadzi do dalszych ciekawych wniosków. Na wykresach 5,6,7,8 przedstawiono, wyrażoną w procentach przypadków, częstość stosowania poszczególnych składników zmiennej części wynagrodzenia dla dwóch stanowisk kierowniczych: Dyrektor ds. Sprzedaży i Dyrektor ds. Personalnych oraz dwóch stanowisk specjalistycznych: Przedstawiciel Handlowy i Specjalista ds. Personalnych.

Wykres nr.5

źródło: Raport Płacowy AG TEST Human Resources


Wykres nr.6

źródło: Raport Płacowy AG TEST Human Resources


Wykres nr.7

źródło: Raport Płacowy AG TEST Human Resources


Wykres nr.8

źródło: Raport Płacowy AG TEST Human Resources

Jak się okazuje na zmienną część wynagrodzenia dla stanowisk kierowniczych składa się o wiele większa liczba składników (średnio od 8 do 9 instrumentów) niż w przypadku stanowisk specjalistycznych (od 5 do 6 rodzajów premii). Częstotliwość ich występowania jest też znacznie wyższa, co tłumaczy niemal dwukrotnie wyższy udział zmiennej części wynagrodzenia dla stanowisk kierowniczych (ok. 30%) w stosunku do specjalistycznych (ok. 16%).

Zróżnicowanie stosowania poszczególnych składników zmiennej części wynagrodzenia zależne jest też od działu firmy. Premie w dziale sprzedaży są skorelowane z wynikami osoby, działu lub całej organizacji i mają charakter prowizyjny (Wykresy 5,6). W dziale personalnym, w którym trudno sparametryzować bezpośredni związek pomiędzy bieżącymi wynikami firmy a efektami pracy poszczególnych osób, częściej stosuje się premie uznaniowe, regulaminowe, okolicznościowe i zadaniowe (Wykresy 7,8). Dla takich działów premia często pozostaje jedynie nomenklaturowo zmiennych składnikiem wynagrodzenia, faktycznie zaś wypłacania jest niezależnie od wyników pracownika.

Co dalej?

Wydaje się, iż polityka ustalania relacji płacy stałej do zmiennej w najbliższym czasie będzie ewoluować w stronę modelu europejskiego. Oznacza to, że z dużym prawdopodobieństwem płace zasadnicze w polskich firmach będą nabierały większego znaczenia. Proces ten będzie miał miejsce jedynie wtedy, gdy przestanie opłacać się wykorzystywać luki w przepisach i sztucznie „upłynniać” płace. Jest też wysoce prawdopodobne, iż w długiej perspektywie pojawiać się jednak będzie dążenie do większego powiązania efektów pracy z płacą, czego skutkiem powinno być zwiększenie stosunku płacy zmiennej także na stanowiskach specjalistycznych i wykonawczych i osiągnięcie poziomu zbliżonego do USA zarówno w Polsce, jak i w pozostałych krajach europejskich.

Ostatnie zapytania:

  • analiza wynagrodzeń na przykładzie firmy
  • badania analizy wynagrodzenia premii niefinasowych
  • część płacy w towarze
  • dyskryminacja grupy pracowników skladniki zmienne wynagrodzenia
  • niska czesc stala wysoka ruchoma
  • premiowanie za marze archaiczne
  • proporcje wynagrodzeń stałego do zmiennego
  • płaca ruchoma
  • w jaki sposób powinny różnić się pakiety wynagrodzeń dla pracowników wiedzy (specjalistów) i kadry kierowniczej średniego szczebla
Przeczytaj poprzedni wpis:
Najnowsze światowe trendy w selekcji i rekrutacji pracowników

Strategia organizacji, jej cele i zadania są realizowane przez ludzi. To oni tworzą firmę i uczestniczą w jej życiu. Od tego kim są, co robią, zależy pozycja organizacji. To prawda...

Zamknij