Zanim rozpoczną się szkolenia (1)

CYKL ARTYKULÓW NA TEMAT ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH Inspiracją do stworzenia tego cyklu są przede wszystkim doświadczenia z realizacji Analizy Potrzeb Szkoleniowych, a następnie Planu Szkoleń dla Volvo Poland. Obok opisu koncepcji całego projektu, chcemy przedstawić praktyczne rozwiązania, jakie zastosowaliśmy podczas realizacji. Ze względu na specyfikę przedsiębiorstwa i w związku z tym całego projektu, przeniesienie z sukcesem tego wzorca grunt na innej firmy jest zapewne niemożliwe. Jednak opisane sposoby radzenia sobie z różnymi trudnościami mogą okazać się pomocne.Cykl zakłada ukazanie się czterech artykułów, które odpowiadają chronologicznej kolejności prac przy projekcie. W pierwszym artykule skupimy się na pierwszym etapie analizy, tj. na przygotowaniach do prowadzenia badań. Kolejny będzie dotyczył drugiego etapu, czyli prowadzenia badania (wybranej metody, przygotowanych formularzy, gromadzenia i analizowania uzyskanych informacji). Na podstawie wyników analizy zostały przygotowane założenia dotyczące cyklu szkoleń i o tym napiszemy w trzecim artykule. Ostatni – czwarty będzie zawierać wnioski i opis wrażeń z pierwszych szkoleń, które odbyły się na podstawie przeprowadzonej analizy. 1. Przygotowanie do Analizy Potrzeb Szkoleniowych. Kapitał ludzki jest zasobem przedsiębiorstwa, który w znacznym stopniu wpływa na jego konkurencyjność, ale jednocześnie wymaga szczególnych starań. Nie łatwo jest pozyskać najlepszych pracowników, zmotywować, utrzymać i jeszcze zatroszczyć się o to, aby ich kwalifikacje umożliwiały realizację strategii i planów firmy. Dobrze przygotowane programy szkoleniowe mogą pomóc w realizacji tych funkcji. Chociaż na szkoleniach bezpośrednio korzystają uczestnicy, to generalnie są traktowane jako inwestycje firmy. Wiele firm szkoli swoich pracowników, a nawet współpracowników. Niestety jedynie część z nich robi to w sposób kompleksowy i starannie zaplanowany. W gronie tych przedsiębiorstw można znaleźć przede wszystkim firmy o znanej na rynku marce, wysokiej kulturze organizacyjnej, posiadającej swoje tradycje także w zakresie szkoleń. Działanie takie może mieć bardzo proste uzasadnienie: „Po co nasi pracownicy mają uczyć się na własnych błędach skoro mogą uczyć się od najlepszych”. Okazuje się, że oszczędność czasu i kosztów ewentualnych błędów może przewyższyć nakłady poniesione na szkolenia. W JAKI SPOSÓB MOŻNA ANALIZOWAĆ POTRZEBY SZKOLENIOWE Projektowanie kompleksowych, czy też cyklicznych programów szkoleń wymaga wcześniejszej analizy potrzeb w tym zakresie. Jest to skomplikowany i trudny proces, a ponieważ zależy on od specyfiki firmy, to nie można skorzystać z jakiegoś uniwersalnego i najlepszego wzorca. Analiza potrzeb szkoleniowych jest rodzajem badania w związku z czym, zespół ją przeprowadzający powinien kierować się zasadami prowadzenia badań. Natomiast szczegółowe techniki i narzędzia powstają w odpowiedzi na konkretną sytuację. Niektóre firmy dysponują systemami, które na bieżąco gromadzą informacje o pojawiającym się zapotrzebowaniu na szkolenia. Na sprawne ich działanie składają się dobrze funkcjonujący system komunikacji wewnętrznej, wysoka świadomość pracowników oraz stosowne oprogramowanie. Wówczas proces badania potrzeb w zakresie szkoleń trwa ciągle, wymaga jedynie kontroli i koordynacji. Dzięki temu wszelkie decyzje dotyczące szkoleń i nie wymagają za każdym razem bezpośredniego zaangażowania naczelnego kierownictwa. Inne firmy decydują się na kompleksową analizę potrzeb szkoleniowych z powodu istotnych zmian w ich funkcjonowaniu. Zmiany te stanowią odpowiedź np. na nową sytuację rynkową, ustawodawstwo, działania konkurencji, wprowadzane technologie, czy skład akcjonariuszy. Zwłaszcza wtedy, gdy kierownictwo stwierdza potrzebę przeszkolenia pracowników w wyniku zmiany strategii, czy długofalowych planów działania, analiza potrzeb szkoleniowych wymaga szczególnego zaangażowania. Z dosyć szczególną sytuacją spotkaliśmy się w firmie Volvo Poland. Kilkuletnia współpraca z fabryką Volvo we Wrocławiu zaowocowała rekomendacją naszej firmy biurze w Warszawie odpowiedzialnemu za współpracę z siecią dealerską. Naczelne kierownictwo Volvo postanowiło poprzez kompleksowe szkolenia pracowników podnieść konkurencyjność firmy na ustabilizowanym rynku samochodów ciężarowych. Trudno posądzać Volvo o brak doświadczeń w szkoleniu swoich pracowników, jednak w tym przypadku istniejące systemy okazały się niewystarczające. Właśnie ze względu na dużą praktykę w szkoleniu pracowników, Volvo przyjęło, że do realizacji założonych celów potrzebny jest cykl trwający kilka lat. W takiej sytuacji przygotowanie odpowiednich szkoleń wymagało szerokiej analizy potrzeb, którą wyznaczał dystans między stanem aktualnym, a wizją firmy za trzy, pięć lat. Proces analizy, obok dokładnego poznania sytuacji, zawierał element antycypacji przyszłych wymagań wobec poszczególnych pracowników. OD CZEGO ZACZĄĆ ANALIZĘ POTRZEB SZKOLENIOWYCH Proces analizy zazwyczaj rozpoczyna się od przeglądania istniejących i łatwo dostępnych źródeł informacji. W zależności od tego, czym dysponuje firma, tak kształtuje się czasochłonność i stopień skomplikowania całej procedury. Dużym ułatwieniem mogą być istniejące już dane i systemy, takie jak np.:  Opisy stanowisk  Wyniki ocen pracowniczych  Dokumentacja z wcześniej przeprowadzonych szkoleń  Misja, strategia i operacyjne plany firmy  Struktura organizacyjna  Zmiany, które ostatnio miały miejsce lub nastąpią wkrótce, itp. … Analizę tych dokumentów możemy umownie nazwać etapem pierwszym ale nie wystarczającym do określenia potrzeb szkoleniowych. Dokumenty, chociaż cenne, to przecież nie są tworzone po to, abyśmy mogli na ich podstawie dokonać pełnej analizy. Odgrywają natomiast istotną rolę w przygotowaniu kolejnego etapu. Im więcej tego typu informacji, tym bardziej szczegółowo można przygotować się do dalszej pracy. Na ich podstawie opracowuje się scenariusze wywiadów, formularze ankiet, czy wyznacza się reprezentatywną grupę pracowników biorących udział w badaniu. Co zrobić, jeśli firma nie dysponuje takimi dokumentami lub są nieaktualne?. Na pewno nie oznacza to niemożliwości przeprowadzenia analizy, a jedynie konieczność włożenia większego wysiłku w przygotowanie do etapu drugiego i być może trudniejszy jego przebieg. Właśnie w przypadku Volvo, pierwszy etap analizy był utrudniony z powodu ograniczonego dostępu do wielu z podanych rodzajów informacji. Wynikało to przede wszystkim ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Analizą potrzeb szkoleniowych zostali objęci pracownicy biura Volvo w Warszawie oraz pracownicy wszystkich dealerów w Polsce sprzedających i serwisujących pojazdy użytkowe Volvo. Sieciowy charakter organizacji i duża samodzielność poszczególnych jednostek utrudniały szczegółową analizę. Ponieważ każdy z podmiotów posiada pewną swobodę w prowadzeniu polityki kadrowej (co może się wiązać z różną formą dokumentów), zdecydowaliśmy, że nie będzie konieczne wymaganie od nich przedstawienia takich informacji. Ponadto nie wykluczone było, że planowane w firmie zmiany będą wiązać się ze zmianami w dokumentacji. KOMU POWIERZYĆ ANALIZĘ POTRZEB SZKOLENIOWYCH Cały proces analizy jest dosyć czasochłonny i wymaga od prowadzącego badanie stosownego przygotowania. Niezbędna jest znajomość przedsiębiorstwa, specyfiki pracy na poszczególnych stanowiskach i oczywiście świadomość celów, jakie te szkolenia mają realizować. Poza zmysłem analitycznym, osoba prowadząca badanie powinna posiadać także zdolności interpersonalne, szczególnie potrzebne w przypadku wywiadów. Zarówno pierwszy, jak i drugi etap analizy mogą prowadzić pracownicy firmy, ale można to też zlecić na zewnątrz. Obydwa rozwiązania mają swoje plusy i minusy. Wewnętrzny pracownik firmy dysponuje większą ilością informacji na jej temat niż osoba z zewnątrz. Nawet jeśli konsultant będzie się do tego mocno przygotowywać, to nie przesiąknie tak bardzo atmosferą firmy i nie zagłębi się w jej wszystkie nieformalne powiązania. Osoba z zewnątrz może natomiast być postrzegana jako bardziej neutralna i obiektywna, bo właśnie nie uwikłana w te nieformalne powiązania. Może także liczyć na większą szczerość swoich rozmówców, ze względu na mniejsze obawy, że przekazane konsultantowi informacje trafią np. do bezpośredniego przełożonego i zostaną wykorzystane nie tylko do przygotowywania szkoleń. Dodatkowy aspekt to czas i zaangażowanie, które są niezbędne do przeprowadzenia projektu. Nie zawsze istnieje możliwość oddelegowania pracownika lub kilku do realizacji takiego zadania bez uszczerbku na ich dotychczas wykonywanej pracy. Między innymi w związku z wymienionymi powodami, Volvo Poland zdecydowało się analizę potrzeb szkoleniowych zlecić firmie zewnętrznej. Dzięki temu osoby kontaktowe, zajmujące się koordynacją naszych działań mogły być w pełni zaangażowane w projekt nie dezorganizując swojej dotychczasowej pracy. Na początku współpracy ze strony Volvo projektem zajmowały się dwie osoby, ze strony Profes – cztery. Z biegiem czasu grono konsultantów oraz osób odpowiedzialnych za organizację, powiększało się, natomiast malało obciążenie koordynatorów Volvo. Odegrali oni ogromną rolę w pierwszym etapie analizy przekazując wszelkie potrzebne informacje. Szczególnie ważne dla nas były powody, dla których firma chce przygotować i przeprowadzić tak kompleksowe szkolenia oraz plany i strategie, które dzięki nim mają być realizowane. Poza obrazem sytuacji docelowej, ważna była znajomość sytuacji obecnej. Pomogły nam w tym dostępne wyniki analiz i badań rynkowych, opis struktury organizacyjnej wraz z grupami stanowisk oraz informacje na temat wcześniejszych doświadczeń firmy w zakresie szkoleń. Dzięki tym informacjom mogliśmy poczynić pewne założenia ułatwiające nam przygotowanie do etapu drugiego. Podstawę dalszych badań stanowiły arkusze kompetencyjne, stworzone specjalnie na rzecz tego projektu. Opisywały one zbiór kompetencji, jakie powinni posiadać pracownicy na poszczególnych grupach stanowisk. Z jednej strony były one na tyle szczegółowe, aby wychwycić wszelkie potrzeby rozwojowe. Z drugiej strony były na tyle proste, aby praca związana z ich wypełnianiem i analizowaniem nie była zbyt skomplikowana. Mogłoby to utrudnić samo przeprowadzenie badań, jak też wyciągnięcie sensownych wniosków. Za podstawową metodę badawczą wybrano wywiady. Ten szczególny projekt miał zakończyć się opracowaniem i przedstawieniem programów szkoleniowych. Prowadzona analiza nie obejmowała potrzeb w zakresie szkoleń zawodowych dotyczących produktów, ekonomicznych i finansowych oraz dotyczących znajomości i analizy rynku i konkurencji. Na początku rozmów został opracowany harmonogram współpracy w ramach projektu analizy potrzeb szkoleniowych. Obok opisu poszczególnych etapów i zadań zawierał on odpowiednio informacje na temat przewidywanego czasu trwania i zaangażowania zespołów. Prezentowany w tabeli poniżej daje przejrzysty obraz planowanych (jak również zrealizowanych) działań. Harmonogram współpracy w ramach Analizy Potrzeb Szkoleniowych W tabeli wypisane są w kolejności chronologicznej zadania realizowane na poszczególnych etapach projektu. Część z nich była wykonywana indywidualnie przez zespoły każdej z firm, inne wymagały współpracy obydwu zespołów. W kolumnie „termin realizacji” wpisane były daty zakończenia kolejnych czynności. Warto podkreślić, że harmonogram prac był dość napięty. Cały projekt został zrealizowany w ciągu 7 tygodni. Aby temu podołać, część zadań, w miarę możliwości, wykonywana była równolegle. Wiązało się to ze zwiększeniem liczebności zespołu konsultantów przeprowadzających Analizę Potrzeb Szkoleniowych. Już na etapie przygotowania i realizacji badań do zespołu utworzonego przez PROFES doszły dwie osoby. Więcej szczegółów na ten temat w następnych artykułach.

Przeczytaj poprzedni wpis:
Sprzedawać nie każdy może

SZKOLENIA DLA PRACOWNIKÓW PIONÓW HANDLOWYCH

Zamknij