Budowa systemu wynagrodzeń w oparciu o wartościowanie stanowisk pracy (metodą INJEP)

Przed przeczytaniem tekstu o schemacie budowy systemu wynagrodzeń opartego na procesie wartościowania stanowisk pracy musimy odpowiedzieć sobie na pytania: „Po co nam tak naprawdę mamy zmieniać istniejący system wynagrodzeń? Jakie cele ma spełniać nowy system?”Najczęściej spotykanymi sygnałami do usprawnienia istniejącego systemu wynagrodzeń są np. zbyt wielka fluktuacja kadr (która może ale nie musi być spowodowana polityką płacową Firmy), spadek efektywności pracy, zazębianie się kompetencji poszczególnych pracowników czy zmiany w strukturze organizacyjnej. 

Wiele z w/w zjawisk jest następstwem szybkiego rozwoju firmy i brakiem odpowiednich działań organizatorskich podążających za tym rozwojem. Częstymi przyczynami są także zmiany własnościowe i często związane z nimi zmiany kulturowe wprowadzone przez nowych właścicieli, nierzadko obcokrajowców. Potrzeba zmian pojawia się więc na ogół po wystąpieniu któregoś z w/w zjawisk. Drugim nie mniej ważnym elementem zmuszającym do przeprowadzania zmian czy usprawnień w istniejącym systemie są zmiany zachodzące na otaczającym nas rynku pracy. Wzrost liczby podmiotów zmusza do zwrócenia większej uwagi na działania związane z obsługą zatrudnionego personelu i dostarczeniu odpowiednich narzędzi wspomagających efektywne zarządzanie pracownikami.

Jeżeli zaś chodzi o cele stawiane nowemu systemowi to do najważniejszych z nich należy zaliczyć:

Przyciągnięcie (stworzenie atrakcyjnych warunków pracy i płacy) wykwalifikowanych, pożądanych przez nas pracowników. 
Motywowanie, wspomaganie efektywności
Utrzymanie wykwalifikowanych pracowników

Tak więc po zidentyfikowaniu potrzeby dokonania zmian istniejącego lub budowy nowego systemu możemy przystąpić do dalszych działań.

Większość z istniejących systemów wynagrodzeń opiera się na ustalonej dla potrzeb systemu hierarchii stanowisk. Dla ustalenia tej hierarchii stosuje się liczne metody nazywane potocznie metodami wartościowania. Ze względu na wagę wartościowania stanowisk pracy w procesie budowy systemu oraz później w jego utrzymaniu, poświęcone mu zostanie nieco więcej czasu. Ponieważ jest to pierwszy i fundamentalny etap całego procesu ważny jest wybór metody wartościowania zapewniającej właściwe dopasowanie metody do naszej organizacji. W związku z powyższym omówione zostaną różne metody wartościowania stanowisk, począwszy od metod nie-analitycznych a na metodach analityczno-punktowych kończąc. Szczególny nacisk położony zostanie na metodę INJEP zastosowaną przez LECH Browary Wielkopolski we współpracy z Neumann Management Institute podczas wartościowania stanowisk przeprowadzonego na początku 1998 roku.*

KOLEJNE ETAPY BUDOWY SYSTEMU

Po dokonaniu przeglądu dostępnych metod wartościowania i ich ocenie pod kątem przydatności dla naszej organizacji omówiona zostanie dalsza część procesu budowy systemu wynagrodzeń z uwzględnieniem etapów: 
– konstruowania tabeli zaszeregowań (na bazie przyjętej metody wartościowania);
– porównania polityki Firmy z lokalnym bądź branżowym rynkiem wynagrodzeń; 
– budowania siatki płac oraz dodatkowych świadczeń pozapłacowych; 
– ustalenia zasad premiowania; 
– Ustalania zasad wynagradzania poszczególnych pracowników;
Poszczególne etapy budowy systemu wynagrodzeń omówione zostaną bardziej szczegółowo w dalszej części prezentacji.

WARTOŚCIOWANIE

Wartościowanie stanowisk pracy jest procesem polegający na ustaleniu, dla celów płacowych, znaczenia stanowisk w oparciu o analizę treści pracy na nich wykonywanej. Efektem przeprowadzonego wartościowania jest ustalenie hierarchii ważności wszystkich stanowisk w Firmie. Na jej podstawie zbudowana zostanie tabela zaszeregowań. Wartościowanie zapewni nam odpowiednie pogrupowanie stanowisk i zakwalifikowanie stanowisk o porównywalnej złożoności pracy do jednego szczebla zaszeregowania.
Ze względu na sposób podejścia do analizowanych stanowisk wyróżniamy dwa podstawowe rodzaje metod wartościowania:
1. Metody całościowe 
2. Metody analityczne 

METODY CAŁOŚCIOWE (przykłady):

Ranking stanowisk- prosta metoda polegająca na porównywaniu (całościowym) danego stanowiska z innym, już sklasyfikowanym i dokonywaniu subiektywnej oceny co do wzajemnej relacji porównywanych stanowisk.

Sprawne przeprowadzenie wartościowania stanowisk pracy oraz potrzeba zachowania obiektywizmu podczas dokonywanej wyceny w pełni uzasadniają skorzystanie z usług profesjonalnej firmy zewnętrznej. 

Klasyfikacja stanowisk – metoda polegająca na analizie stanowiska i przypisaniu go do wcześniej wyznaczonej kategorii zaszeregowania. Cechą charakterystyczną tej metody jest to iż liczba szczebli jest z góry ustalona.

Porównywanie parami – metoda polegająca na porównywaniu stanowisk na zasadzie każde z każdym. W przypadku uznania stanowisk za równoważne wynik wynosi 1, gdy stanowisko porównywane jest „mniej ważne” wynik wynosi 0 a gdy stanowisko porównywane jest „ważniejsze” wynik wynosi 2. Miarą wagi stanowiska z punktu widzenia organizacji jest suma punktów zebranych po przeprowadzeniu całego cyklu porównań.

Metody całościowe charakteryzują się niskim stopniem skomplikowania, są one stosunkowo łatwe i szybkie w użyciu w użyciu. Poważnym ograniczeniem stosowania tych metod jest jednak wielkość organizacji. W przypadku dużej liczby stanowisk są to metody zawodne i bardzo żmudne w zastosowaniu. Inną cechą metod całościowych jest fakt, iż opierają się one na bardzo subiektywnej ocenie i wyniki otrzymane po ich zastosowaniu mogą być podważane właśnie ze względu na ich subiektywizm. Pomimo tych cech metody nieanalityczne znajdują zastosowanie przy wartościowaniu przeprowadzanym w małych i średnich przedsiębiorstwach.

METODY ANALITYCZNE

Cechą charakterystyczną analitycznych metod wartościowania jest podejście do stanowiska nie w sposób całościowy lecz przeprowadzenie jego analizy odbywa się poprzez analizowanie poszczególnych aspektów pracy na tym stanowisku. 

Większość metod analitycznych polega na wyselekcjonowaniu zestawu kryteriów pod względem których analizowane jest każde ze stanowisk w Firmie (przykładowo: Wiedza specjalistyczna, Doświadczenie, Umiejętności interpersonalne, Podejmowanie decyzji itp.). Następnym krokiem jest opisanie każdego z kryteriów i ustalenie tzw. Poziomów spełnienia tj. definicji kolejnych poziomów realizacji każdego z kryteriów. Zestaw wyselekcjonowanych kryteriów wraz z przypisanymi im poziomami spełnienia nazywamy Schematem wartościowania. 

Dalej proces wartościowania polega na dokonaniu wyceny każdego ze stanowisk poprzez przypisanie jednego z poziomów spełnienia (dla każdego z kryteriów) odpowiadający złożoności danego stanowiska. Po dokonaniu wyceny wszystkich stanowisk nadaje się odpowiednie wagi punktowe poszczególnym kryteriom i przelicza wartość stanowiska mnożąc sumę punktów uzyskanych z wyceny przez wagi. Otrzymany wynik jest punktową wyceną ważności stanowiska w organizacji. Po przesortowaniu otrzymanych wartości otrzymujemy hierarchię stanowisk w danej organizacji.

Istnieje wiele odmian metod analityczno-punktowych zmierzających do ułatwienia a co za tym idzie do przyśpieszenia ich stosowania. Metoda te są bowiem bardzo dokładną, obiektywną i rzetelną metodą wartościowania ale ich mankamentem jest rozciągnięcie w czasie. Pomimo tej „wady” są one powszechnie stosowana w organizacjach dużych, o dużej złożoności pracy, dużej liczbie stanowisk. Istotne jest także, że sposób zorganizowania firmy nie jest przeszkodą w zastosowaniu tych metod. Z powodzeniem stosowane są one w firmach handlowych, produkcyjnych, usługowych, organizacjach społecznych a nawet instytucjach centralnych.

Metoda INJEP – jest szczególnym rodzajem metody wartościowania. Trudno jest ją zaliczyć do metod całościowych ale nie jest to także w pełni metoda analityczna. Pierwowzorem tej metody jest zaprojektowana we wczesnych latach siedemdziesiątych Matryca Petersona (od nazwiska twórcy Miejscem powstania była południowa Afryka a metoda została zaprojektowana pod kątem wartościowania stanowisk pracy w instytucjach publicznych. Początkowo opierała się ona o analizę tylko jednego kryterium t/j Uprawnienia do podejmowania decyzji. Później wprowadzono wiele zmian i przystosowano tę metodę także do firm produkcyjnych i handlowych. 

Obecnie metoda INJEP składa się z trzech kryteriów:

1. Rozmiar Zarządzania (w przypadku stanowisk nie kierowniczych: Zasięg Oddziaływania) – kryterium to analizuje każde stanowisko pod kątem podległości innym oraz charakteru obowiązków a także zakres kierowania pracownikami (środkami/zasobami).

2. Złożoność pracy – ważnym czynnikiem pozycjonowania stanowiska w firmie jest poziom niezbędnych umiejętności oraz złożoność wykonywanych zadań. To kryterium dotyczy analizy stanowiska w w/w zakresie.

3. Decyzyjność i Uprawnienia – to kryterium poddaje analizie zakres decyzyjności na danym stanowisku i stopień uprawnień (stopień swobody) w wykonywaniu obowiązków.
Dodatkowo – dla stanowisk Specjalistycznych i Technicznych przewidziane jest inne narzędzie wyceny. Ze względu na charakter pracy i częste umieszczenie stanowiska poza innymi jednostkami organizacyjnymi (jako stanowisko samodzielne) w metodzie INJEP przewidziane jest analizowanie w/w stanowisk pod kątem zakresu osobistych umiejętności, które pracownik musi posiadać aby wykonywać daną funkcję.

W metodzie INJEP przewidziana jest z góry liczba szczebli w organizacji. Wartościowanie odbywa się poprzez analizę każdego ze stanowisk pod kątem każdego z kryteriów i zaklasyfikowanie stanowiska do jednego z danych szczebli. (od A do L)

Niewątpliwą zaletą tej metody jest krótki czas wartościowania przy jej zastosowaniu. Nie ma bowiem potrzeby budowania skomplikowanego schematu wartościowania (jest on dany) oraz dokonywania żmudnych operacji arytmetycznych. Poważnym jednak ograniczeniem jest fakt, iż analizie poddajemy tylko wycinek działalności każdego stanowiska, nie analizując innych, często istotnych z punktu widzenia wyceny elementów. Drugim ograniczeniem jest z góry dana liczba szczebli zaszeregowania co ma o tyle negatywne znaczenie, iż może niepotrzebnie rozdrabniać (lub zawężać) strukturę płac w przedsiębiorstwie. Powyższe powody wskazują na konieczność dokładnego przeanalizowania metody INJEP pod kątem jej przydatności w każdym z przypadków.

TABELA ZASZEREGOWAŃ

Przy budowie struktury gradacji należy pamiętać o następujących zasadach:

Należy zachować wyraźne różnice między stopniami.

Droga kariery powinna być jasno określona

Struktura gradacji ma wzmacniać strukturę organizacyjną firmy.

Po zakończeniu procesu wartościowania kolejnym etapem jest budowa tabeli zaszeregowań. W przypadku metod nie całościowych tabela zaszeregowań powstaje w wyniku ingerencji doświadczonej osoby w powstałą hierarchię i dokonania jej „ręcznego” podziału. W przypadku Klasyfikacji stanowisk oraz metody INJEP tabela zaszeregowań pokrywa się z poszczególnymi szczeblami do których klasyfikowaliśmy poszczególne stanowiska Inaczej sprawa ma się w przypadku metod analitycznych. Otrzymane wyniki są bowiem wartościami liczbowymi, które muszą ulec posegregowaniu w celu ustalenia liczby i wielkości poziomów zaszeregowania. W tym celu grupuje się stanowiska które w procesie wartościowania uzyskały podobną wagę punktową. 

POLITYKA PŁAC

Głównym celem tego etapu jest wyznaczenie krzywej płacowej, która ma odzwierciedlać politykę płacową firmy w odniesieniu do każdego ze szczebli zaszeregowania. W tym celu niezbędne jest pozyskanie informacji o wysokości płac na rynku lokalnym, a w odniesieniu do stanowisk menedżerskich i specjalistycznych na rynku branżowym. Istnieje kilka źródeł pozyskiwania tych informacji. Jednym z nich, sprawdzonym, z którego korzystamy już od kilku lat są Raporty Płacowe opracowywane przez profesjonalne firmy consultingowe np. raporty NMI.

Po zapoznaniu się z sytuacją na rynku podejmujemy decyzję co do średniego poziomu wynagrodzeń dla każdego szczebla zaszeregowania. W zależności od sytuacji rynkowej, polityki i możliwości Firmy musimy zadecydować: Czy chcemy płacić w granicach średniej, maksimum, a może minimum rynkowego. Po podjęciu decyzji przystępujemy do budowy siatki płac.

SIATKA PŁAC I ŚWIADCZENIA

Na bazie przyjętej Struktury gradacji buduje się siatkę płac. Średnie płace w poszczególnych kategoriach wynikają z przyjętej polityki i danych rynkowych przy zachowaniu następujących zasad:

v Krzywa płacowa jest krzywą rosnącą,
v Min/max widełek płac wynosi średnio +/- 20% stawki zasadniczej (średniej dla szczebla). W tym miejscu należy zaznaczyć, że rozpiętość widełek płac dla szczebli niższych wynosić powinna ok. 10-15%, a dla szczebli najwyższych ok. 40-50%.
v Widełki płacowe w sąsiadujących kategoriach mogą a nawet powinny się na siebie nakładać.

Nowoczesne podejście do budowy siatki płac i struktury gradacji polega na zmniejszeniu liczby szczebli i poszerzaniu widełek płacowych. W takim przypadku następuje większe uzależnienie poziomu płac od oceny rezultatów pracy. Istnieją różne możliwości dodatkowego wynagradzania pracowników w postaci świadczeń pozapłacowych. Doskonale znane i powszechnie stosowane jest udostępnianie pracownikom samochodów służbowych, telefonów komórkowych, dodatkowych ubezpieczeń , planów emerytalnych itp. Przy tworzeniu zasad rozdziału tych świadczeń należy pamiętać o jednym bardzo ważnym elemencie, a mianowicie jeżeli zdecydujemy się na przyznanie któregoś ze świadczeń jednemu z pracowników danego szczebla i nie jest to świadczenie ułatwiające (pomagające mu w pracy ), a ma charakter dodatkowego benefitu to regułą stać się powinno, że wszyscy inni pracownicy tego szczebla także powinni to świadczenie otrzymać. Na tym etapie nie można przecenić wartości świadczeń pozapłacowych . Są one bardzo dobrym elementem przywiązującym pracowników do Firmy i niejednokrotnie to właśnie pakiet świadczeń pozapłacowych decyduje o wyborze pracodawcy, a potem o dłuższym związaniu się z Firmą.

PREMIE

Kolejnym etapem w procesie budowy systemu wynagrodzeń jest opracowanie systemu premiowego. Na początku należy zająć się usystematyzowaniem pojęcia premii. Otóż premia jest to świadczenie na rzecz pracownika , którego wypłacenie uzależnione jest od spełnienia przez niego samego, zespół, a często także całą firmę pewnych ściśle określonych warunków. Warunki te powinny byś spisane i powszechnie dostępne w postaci Regulaminu Premiowego. Inne świadczenia wypłacane na zasadach uznaniowości nazywamy nagrodami. Premie są bardzo dobrym instrumentem motywującym pracowników przy jednoczesnym zapewnieniu bezpieczeństwa finansowego firmy. 

Stanowią one bufor kosztowy pozwalający na dokonanie dodatkowych wypłat wynagrodzeń w okresach kiedy wynik firmy na to pozwala, a z drugiej strony redukować koszty w okresach stagnacji. Wielkość wypłacanej premii opiera się za zwyczaj na mierzalnych wskaźnikach, których wyselekcjonowanie jest często najtrudniejszym etapem budowy systemu premiowego. W zależności od celów firmy i stopnia jej rozwoju możemy zastosować jedną z wielu możliwych krzywych premiowych przedstawiających wzajemną korelację pomiędzy uzyskanymi wynikami a wysokością premii. Poniżej przedstawiam trzy najbardziej popularne ich rodzaje. 

Krzywa Liniowa:
Krzywa uzależniająca wysokość premii od osiąganych wyników w sposób liniowy. Oznacza to, każdemu jednostkowemu przyrostowi wydajności towarzyszy wzrost wypłacanej premii o pewien stały, z góry ustalony procent. Krzywa ta ma zastosowanie gdy jakość produkcji nie jest najistotniejsza (mało skomplikowany produkt), a duży nacisk kładzie się na zwiększenie wielkości produkcji (poprawę wyników). Jest to bardzo prosta i jasna metoda nie wymagająca wielkiego zaangażowania ze strony kadry kierowniczej podczas jej obsługi.

Krzywa Jakości:
Ma zastosowanie w dziedzinach gdzie jakość i bezpieczeństwo postawione są na pierwszym miejscu. Przebieg krzywej charakteryzuje się tym, iż po osiągnięciu optymalnej (granicznej) wielkości produkcji (wyniku) krzywa ma przebieg płaski. Tak więc dodatkowe zwiększanie produkcji nie pociąga za sobą dodatkowych premii. Krzywa z powodzeniem jest stosowana w przemyśle chemicznym, energetycznym, transporcie itd.

Krzywa Progresywna:
Krzywa mająca przebieg rosnący. Takim samym przyrostom na osi X (wyniki pracy) towarzyszy coraz większy wzrost wypłacanej premii. Krzywa ta ma zastosowanie w przypadkach gdy jakość i bezpieczeństwo nie są najważniejsze. Tam gdzie wysiłek pracowników jest najważniejszym czynnikiem decydującym o sukcesie firmy. W czystej formie może być stosowany dla sprzedawców (gdy każda dodatkowa jednostka sprzedaży przynosi czysty zysk).

ZASADY PODWYŻKOWE

Dążeniem każdej z firm jest wynagradzanie pracowników za pracę rzeczywiście wykonaną na rzecz firmy, pracowników lojalnych i dobrze wykonujących swoje obowiązki. Pozostaje jednak pytanie jak to technicznie zorganizować? Jednym z możliwych rozwiązań jest wprowadzenie mechanizmów oceny okresowej pracowników ,której wyniki staną się podstawą do naliczania podwyżek (indeksacji zarobków). 

Sprawnie działający system oceny okresowej pozwala w perspektywie kilku lat na wypromowanie najcenniejszych pracowników, właściwą obsługę dobrych oraz selekcję pozostałych. Wcześnie zaprojektowany i wprowadzony system oceny okresowej jest doskonałą bazą dla dokonywania podwyżek. 

Samego naliczania płac dokonuje się przy zastosowaniu różnych mechanizmów. Jednym z nich może byś tzw. macierz podwyżek, która uzależnia wysokość proponowanej podwyżki od osiąganych rezultatów oraz dotychczasowego miejsca pracownika w strukturze wynagrodzeń danego szczebla zaszeregowań.

Ostatnie zapytania:

  • wartościowanie stanowisk pracy
  • wartościowanie stanowisk pracy przykłady
  • metody wartościowania pracy czynniki determinujące wybór konkretnej metody
  • wartosciowanie pray budetowanie wynagrodzeń
  • wartościowanie stanowisk
  • wartosciowanie stanowisk pracy przyklad
  • hierarchia stanowisk na budowie
  • system wartościowania stanowisk pracy
  • struktury organizacyjnej zazebianie sie
  • ranking stanowisk pracy
Przeczytaj poprzedni wpis:
Kop dla menedżera  

Przegląd systemów motywacyjnych (płac i świadczeń pozapłacowych) na stanowiskach kierowniczych w zależności od specyfiki firmy i branży.

Zamknij