Rozmowa oceniająca z pracownikiem

W praktyce rozmowy oceniające częściej budzą negatywne emocje niż entuzjazm i łatwiej spotkać pracowników zawiedzionych przebiegiem rozmowy oceniającej niż takich, dla których była ona motywująca. „Motywacja do pracy, potencjał do rozwoju, zdolność do podejmowania nowych obowiązków, gotowość do ukierunkowania swoich działań na realizację celów firmy… to wszystko jest w ludziach(…). Naczelnym celem kierownictwa jest stwarzanie takich warunków pracy i metod funkcjonowania organizacji, aby ludzie mogli realizować własne cele poprzez ukierunkowanie swoich działań na realizację celów firmy.” Douglas McGregor”The Human Side of Enterprise” 

O systemach ocen powiedziano już prawie wszystko. Wiemy jak cennym mogą być narzędziem kierowania zespołem, jak bardzo mogą pomagać w ukierunkowywaniu działań
i motywowaniu ludzi do pracy, określaniu potrzeb szkoleniowych, wytyczaniu ścieżek kariery, uzdrawianiu komunikacji pomiędzy menedżerem a jego podwładnymi. Tak jest przynajmniej w założeniach. W praktyce rozmowy oceniające częściej budzą negatywne emocje niż entuzjazm i łatwiej spotkać pracowników zawiedzionych przebiegiem rozmowy oceniającej niż takich, dla których była ona motywująca. 

Źle przeprowadzona rozmowa oceniająca jest poważną porażką menedżera. Aby temu zapobiegać należy zapewnić menedżerom nie tylko wiedzę na temat celów i sposobu wdrożenia systemu ocen lecz również konkretne i praktyczne umiejętności z zakresu: 
1. przygotowania siebie i pracownika do rozmowy
2. tworzenia atmosfery zaufania i współpracy
3. ośmielania pracowników do dzielenia się swoimi poglądami, potrzebami, obawami.
4. dokonywania oceny pracy pracownika poprzez pytania a nie narzucanie własnych poglądów
5. radzenia sobie z obiekcjami czy wręcz krytyką wobec pracodawcy
6. doprowadzania do tego, aby pracownik sam zaproponował rozwiązania problemów i plan poprawy na przyszłość.

Podsumowując: skuteczna rozmowa oceniająca nie może być sytuacją, w której pracownik po prostu dowiaduje się jaką opinię na temat jego pracy ma przełożony i co z tego wynika. Skuteczna rozmowa oceniająca powinna być przeprowadzona w formie dialogu, podczas którego pracownik i przełożony omawiają każdy element zakresu obowiązków i każdy wcześniej wyznaczony cel. Na bazie faktów wspólnie dochodzą oni do wniosków dotyczących możliwości poprawy sytuacji i wyznaczają cele na przyszłość.

1. Rozmowa oceniająca jako narzędzie kierowania zespołem.

„Aby osądzać należy cierpliwie wysłuchać, trzeźwo ocenić fakty, mądrze odpowiedzieć i bezstronnie podjąć decyzję”. 
Sokrates

Menedżerowi trudno będzie przeprowadzić konstruktywną i skuteczną rozmowę oceniającą jeśli stanowi ona pierwszą i jedyną okazję do tego, by wspólnie z pracownikiem przeanalizować cele i zadania, które zostały przed nim postawione. Rozmowa oceniająca,
aby być skuteczną, powinna tworzyć trzeci etap systemu kierowania zespołem. Pozostałe elementy tego systemu to :
1. poza „standardowym” zakresem obowiązków określenie kluczowych działań
i parametrów oceny oraz dopasowanie do indywidualnych możliwości pracownika celów 
według których mierzona będzie jego efektywność 
2. przejęcie przez menedżera funkcji doradcy, który monitoruje przebieg realizacji celów przez pracownika i w razie potrzeby pomaga w rozwiązywaniu problemów, aby nie dopuścić do sytuacji kryzysowych. 
Im bardziej konkretne, realne i wymierne są ustalenia dotyczące oczekiwanych
od pracownika rezultatów i im bardziej konstruktywnie menedżer wspomaga swój zespół
w sytuacjach kryzysowych, tym bardziej prawdopodobne jest iż rozmowa oceniająca spełni swoje założenia i przyniesie obu stronom oczekiwane rezultaty. 

Skuteczna rozmowa oceniająca powinna:
· umożliwić obu stronom obiektywne określenie mocnych stron pracownika, punktów wymagających poprawy i możliwości lepszego wykorzystania jego potencjału 
· pomóc menedżerowi w zdefiniowaniu planów rozwojowych i ścieżki kariery pracownika
· zapewnić menedżerowi informacje na temat możliwych usprawnień w firmie
· zmotywować pracownika do podjęcia nowych wyzwań, poprawienia jakości i wydajności pracy
· zapewnić menedżerowi informacje racjonalne i stosunkowo obiektywne dane do podjęcia decyzji o ewentualnych awansach i zwiększeniu poziomu wynagrodzeń

Korzyści wynikające z dobrze przeprowadzonej rozmowy oceniającej: 

Dla firmy i przełożonego:
1. pracownicy identyfikują się z firmą i świadomie realizują jej cele
2. wzrasta jakość i wydajność pracy
3. zmniejsza się rotacja pracowników
4. zmniejsza się ilość formalnych bądź nieformalnych konfliktów pomiędzy pracownikami
a ich przełożonymi 
5. potencjał pracowników wykorzystuje się i uzgadnia zgodnie z planowanym kierunkiem rozwoju firmy
6. decyzje o wynagradzaniu i awansowaniu pracowników są podejmowane w sposób bardziej obiektywny i racjonalny.

Dla pracownika: 
1. pracownik czuje się bezpiecznie wiedząc jak jego praca jest oceniana przez pracodawcę
2. pracownik ma większą szansę na sukces znając oczekiwania pracodawcy
3. pracownik wie co ma poprawić w swojej pracy i jakiej pomocy może oczekiwać
4. pracownik czuje się dowartościowany możliwością podzielenia się z przełożonym swoimi spostrzeżeniami odnośnie firmy, zespołu i swoich oczekiwań, wiedząc iż będzie
to poważnie potraktowane.

Rozmowa oceniająca: zagrożenia 

Jednym z największych zagrożeń dla konstruktywnego przebiegu rozmowy oceniającej jest przeprowadzenie jej w sposób mało obiektywny. Typowe błędy popełniane przez menedżerów to:
1. brak klarownych kryteriów oceny
Menedżer nie określił kluczowych działań ani innych klarownych kryteriów oceny
i pracownik nie wie według jakich parametrów będzie oceniany. 
2. efekt ostatniej chwili
Kierowanie się w swojej ocenie wypadkami ostatnich tygodni czy miesięcy, a nie branie pod uwagę całego okresu, który jest oceniany.
3. efekt czynników ekstremalnych 
Menedżer koncentruje się na kilku czynnikach/kryteriach oceny według których pracownik wypadł wyjątkowo pozytywnie bądź negatywnie.
4. efekt faworyzowania
Faworyzowanie pracowników, którzy są sympatyczni i z którymi miło się współpracuje. Jednocześnie ocenianie w sposób bardziej surowy pracowników, których osobowość nie odpowiada przełożonemu. 
5. efekt zawyżonej oceny 
Menedżer zawyża ocenę wszystkich pracowników i pomija problemy, aby nie demotywować pracowników. 
6. efekt twardej ręki
Menedżer zaniża oceny nawet najlepszym pracownikom według zasady „u mnie nikt nie zasługuje na szóstkę” .
7. efekt „złotego środka”
Menedżer ocenia wszystkich pracowników podobnie według przyjętej przez siebie bezpiecznej średniej aby „nie narażać się nikomu”. 
8. efekt potrzeby firmy
Menedżer ocenia pracowników tak, aby wynik oceny uzasadnił takie a nie inne traktowanie pracowników przez pracodawcę: podwyżkę, awans lub ich brak.

Czego unikać w rozmowach oceniających?

Menedżer nie powinien:
· poddawać ocenie czy wręcz krytyce osobowości pracownika; należy mówić o pracy i konkretnych zachowaniach, a nie cechach osobowości. 
· porównywać pracownika do innych osób w firmie – przykład innych nie motywuje chyba, że porównujemy konkretne wyniki
· obarczać pracownika odpowiedzialnością za sprawy na które nie ma wpływu
· kłócić się z pracownikiem na temat oceny jego pracy

Przygotowując się do rozmowy oceniającej menedżer powinien:

· w trakcie trwania współpracy zbierać dane dotyczące działań i wyników pracownika tak, aby w trakcie trwania rozmowy móc odwoływać się do konkretnych faktów
· przed spotkaniem przypomnieć sobie szczegóły wcześniejszych ustaleń z pracownikiem oraz zakres jego obowiązków, opis stanowiska, cele i kluczowe działania.
· upewnić się, że pracownik zna i rozumie cele rozmowy oceniającej i kryteria według których będzie oceniany
· dać pracownikowi czas na przygotowanie się do rozmowy i określenie swoich mocnych stron, punktów wymagających poprawy i oczekiwań wobec pracodawcy.
· wypełnić formularz ocen według obowiązujących w firmie procedur.

II. Poprowadzenie rozmowy oceniającej 

1. Stworzenie stosownej atmosfery.
Ważne jest miejsce, w którym spotkanie ma się odbyć, lepiej aby była to neutralna salka konferencyjna niż gabinet menedżera.
Menedżer na wstępie powinien przypomnieć cele rozmowy i podkreślić jej znaczenie dla przyszłej współpracy. Następnie powinien zostać uzgodniony plan rozmowy i oczekiwany wkład pracownika w jej przeprowadzenie.

2. Gdzie jesteśmy?
Menedżer przypomina zakres obowiązków oraz cele i zadania, które pracownik realizował w danym okresie. Każdy punkt jest omówiony w kontekście ogólnych wyników tak,
aby menedżer mógł skonfrontować swoją wiedzę i opinię na temat poczynań pracownika z jego punktem widzenia. Podsumowaniem tej części rozmowy jest uzgodnienie listy faktów dotyczących działań i wyników pracownika.

3. Autoanaliza pracownika.
Kluczowa część oceny w której menedżer poprzez zadawane przez siebie pytania powoduje, iż pracownik sam analizuje swoje działania i ocenia wyniki swojej pracy. Metoda skuteczna zwłaszcza tam gdzie pojawiły się problemy i istotne jest,
aby pracownik zrozumiał przyczyny swoich błędów i powziął postanowienia na rzecz poprawy sytuacji. Należy uważać aby ta część rozmowy nie przerodziła się
w „przesłuchanie” pracownika.

4. Dokonanie oceny przez menedżera. 
Na podstawie arkusza ocen menedżer punkt po punkcie omawia sposób oceny pracy podwładnego uzasadniając swoje decyzje. 
Kluczem do sprawnego i konstruktywnego przeprowadzenia tej części rozmowy jest konkret i koncentracja na faktach. Unikamy uogólnień i nigdy nie krytykujemy osobowości pracownika – i tak nie da się jej zmienić.

5. Komentarz pracownika 
Pracownik ma prawo nie zgodzić się z oceną menedżera i uzasadnić swój punkt widzenia. W tej części kluczową umiejętnością menedżera jest zdolność aktywnego wysłuchania pracownika. Za wszelką cenę należy unikać przerywania pracownikowi i wdawania się w pełną emocji dyskusję, która często prowadzi do otwartego konfliktu. 

6. Oczekiwania pracownika
Po podsumowaniu części oceniającej działalność pracownika menedżer powinien zachęcić go do określenia swoich oczekiwań wobec firmy i przełożonego.
W przeprowadzeniu tej niezwykle trudnej dla obu stron części rozmowy pomocne może być pytanie „co mogę zrobić, aby w przyszłości lepiej nam się współpracowało” i /lub „jakich działań oczekujesz od kierownika w ramach wspierania ciebie w twojej pracy”.

7. Plan działania
Nadrzędnym celem rozmowy oceniającej jest poprawa jakości i efektywności działań pracownika w kolejnym okresie współpracy. Plan działania mający na celu korektę sposobu funkcjonowania pracownika powinien zawierać: 
· obszary wymagające poprawy
· rezultaty jakich oczekuje kierownictwo 
· działania jakie pracownik podejmie, aby korygować swoje działania 
· termin realizacji w/w założeń.
· Tak rozbudowany plan działania niezbędny jest zwłaszcza tam gdzie ocena pracownika znacznie odbiega od satysfakcjonującej.

8. Dokąd dążymy?
Wyznaczanie celów i zadań na następny okres często wymaga osobnego spotkania, które koncentrować się będzie na omówieniu celów firmy i roli pracownika w ich realizacji. Zwłaszcza gdy rozmowa była trudna dla obu stron gdyż ocena zawierała wiele punktów spornych i/lub była mało pozytywna, wyznaczanie celów na następny okres powinno być odłożone na następne w tym celu zorganizowane spotkanie.

W każdym przypadku menedżer powinien dołożyć wszelkich starań, aby spotkanie podsumować konkretnymi ustaleniami koncentrując się na możliwościach, a nie problemach. Nawet najtrudniejsza rozmowa może okazać się konstruktywna
i motywująca jeśli w jej efekcie pracownik będzie realizować swoje cele i będzie to zgodne z celami firmy. 

III. Podsumowanie

Rozmowa oceniająca powinna być trzecim i ostatnim etapem systemu zarządzania zespołem, w którym :

1. menedżer określa jasne, konkretne i realne normy pracy oraz ustala z pracownikami listę celów i zadań, z których będą rozliczani.

2. menedżer wspomaga pracowników w realizacji celów i zadań poprzez doradztwo i pomoc w rozwiązywaniu problemów.

3. menedżer przeprowadza z pracownikiem rozmowę oceniającą aby: 
· omówić w jakim stopniu pracownik wywiązał się z powziętych zobowiązań
· określić zarówno mocne strony pracownika jak i te wymagające poprawy
· sprecyzować potencjał i oczekiwania pracownika odnośnie własnego rozwoju
· dowiedzieć się czego pracownik oczekuje od firmy i przełożonego
· określić potrzeby szkoleniowe pracownika w odniesieniu do jego obecnych obowiązków i planowanej ścieżki kariery 
· określić cele i zadania na następny okres zgodnie z potrzebami firmy
· zmotywować pracownika do realizowania wytyczonych celów

Prowadząc rozmowę oceniająca menedżer powinien:
· stworzyć atmosferę współpracy i konstruktywnego rozwiązywania problemów
· przypomnieć kluczowe działania i wcześniej ustalone cele 
· poprosić pracownika o ocenę jego pracy i poczynionych postępów
· przedstawić własną ocenę pracownika poczynając od pochwał i osiągnięć
· pozwolić pracownikowi omówić szerzej swoje sukcesy i sposoby na zredukowanie słabych stron swojej pracy
· odpowiedzieć na pytania, rozwiązać punkty sporne
· ustalić plan poprawy i określić nowe cele 
· podsumować spotkanie w sposób konstruktywny i motywujący

Załącznik – rozmowa oceniająca: samoocena (w formacie MS Word – ).

Ostatnie zapytania:

  • rozmowa z pracownikiem na temat wydajnosci
  • czy mozna sie nie zgodzic z planem poprawy jesli jest nie do zrealizowania
  • rozmowa z prasownikami w celu zwięksEnia wydajności pracy
  • rozmowa z pracownikiem
  • rozmowa oceniająca z pracownikiem
  • rozmowa motywująca z pracownikiem
  • rozmowa a negatywne emocje
  • pytania przełoony z pracownikiem
  • podsumowanie rpozmowy oceniającej
  • jakich usprawnień pracownik oczekuje w firmie
Przeczytaj poprzedni wpis:
Wdrażanie systemów okresowej oceny pracowników na przykładzie polskich firm Polkomtel S.A. oraz KGHM Polska Miedź S.A.

Systemy ocen pracowniczych stanowią bardzo ważny element zarządzania zasobami ludzkimi. Indywidualne rozmowy stanowią okazję do wymiany poglądów pomiędzy przełożonym i podwładnym na temat oceny efektywności pracownika, oczekiwań przełożonego związanych z...

Zamknij