Wartościowanie pracy w praktyce przedsiębiorstw. metoda AWP-2 bis.

Wartościowanie pracy może być dokonywane przy użyciu różnych metod. Najogólniej  metody wartościowania pracy dzieli się na metody sumaryczne i metody analityczne. Artykuł omawia konkretne techniki.Wartościowanie pracy, zwane też kwalifikowaniem pracy, jest postępowaniem, zmierzającym  do ustalenia różnic w treści (trudności) różnych prac i stanowisk pracy – głównie dla celów  różnicowania płac zasadniczych. 

Treść pracy – to rodzaj i zakres wykonywanych prac. Treść pracy może być wąska lub szeroka,  a prace mogą być bardziej lub mniej złożone, bardziej lub mniej odpowiedzialne, bardziej lub  mniej uciążliwe. Trudność wykonywania różnych prac jest oczywiście różna.  Wartościowanie pracy zmierza do zróżnicowania wysokości płac, oferowanych na różnych  stanowiskach dla różnych rodzajów prac, w zależności od tego, jaka jest na nich treść pracy. 

Można to ująć jeszcze inaczej i powiedzieć, że wartościowanie pozwala na uzależnienie  wysokości wynagrodzenia od tego, co się robi na danym stanowisku pracy. Wartościowanie pracy jest warunkiem koniecznym dla sprawiedliwego zróżnicowania płac w  każdym przedsiębiorstwie. 

Absurdalną alternatywą jest płacenia wszystkim tak samo – niezależnie  od tego co robią, niezależnie od stopnia złożoności, odpowiedzialności i uciążliwości  wykonywanych prac. Byłoby to naturalnie postępowanie skrajnie antymotywacyjne. Gdyby  wszystkie prace były opłacane tak samo, nikt nie chciałby podejmować się prac trudniejszych ani  podnosić swoich kwalifikacji. Tak więc wartościowanie pracy nie może być złe. Złymi mogą być  stosowane metody lub (i) sposób ich wdrażania i wykorzystywania wyników.

Z drugiej strony wartościowanie pracy jest warunkiem niewystarczającym dla logicznego i  sprawiedliwego zróżnicowania płac. Oprócz wyników wartościowania pracy trzeba bowiem  uwzględniać także rezultaty pracy. Jeżeli dwóch pracowników wykonuje tak samo trudną pracę,  ale jeden pracuje lepiej drugi zaś gorzej, nie powinni zarabiać tak samo. Dlatego też oprócz  wartościowania pracy – które odnosi się do bezosobowych wymogów pracy – trzeba w praktyce  stosować dodatkowo systemy ocen – pracy i pracowników. Potrzebne jest jedno i drugie. Wartościowanie pracy jest wykorzystywane głównie w polityce płac. Niemniej, w przypadku  metod analitycznych wartościowania pracy, może być ono użyteczne także dla innych celów. 

Dobre opisy pracy oraz określenie różnorakich wymagań, jakie stawia praca na poszczególnych  stanowiskach mogą być wykorzystywane przy doborze ludzi do stanowisk, jako kryteria w  systemach ocen pracowników oraz jako kryteria w systemie rozwoju zawodowego i  przygotowania awansów.

2. Metody wartościowania pracy.

Wartościowanie pracy może być dokonywane przy użyciu różnych metod. Najogólniej  metody wartościowania pracy dzieli się na metody sumaryczne i metody analityczne. Metody sumaryczne polegają na całościowym oglądzie treści (trudności) pracy oraz na  określeniu przez osobę (osoby) dokonujące wartościowania, które stanowiska lub roboty powinny  być wyżej zaszeregowane i opłacane, które zaś niżej – stosownie do różnic w trudności pracy.  

Metody sumaryczne nie pozwalają jednak na określenie, o ile wyżej i o ile niżej. Przykładem metody sumarycznej – najczęściej stosowanej – jest tzw. metoda sumaryczno –  porównawcza. Polega ona na wybraniu stanowiska, na którym praca jest najprostsza (bądź  najbardziej charakterystyczna i typowa) i porównywaniu każdego innego stanowiska do tego  pierwszego, stanowiącego swoisty układ odniesienia. W wyniku powyższego postępowania  „ustawia się” wszystkie wywartościowane stanowiska w pewien szereg – rosnący lub malejący. 

Innym przykładem metody sumarycznej jest tzw. metoda porównywania parami. Ta metoda  polega na porównaniu każdego stanowiska z każdym pozostałym. Zapewnia ona  usystematyzowane postępowanie – zwłaszcza, gdy korzysta się z właściwie ułożonych tablic  krzyżowych. Metoda sumaryczno – porównawcza, dogodna w przypadku kilku czy (ostatecznie)  kilkunastu stanowisk, staje się pracochłonna a nawet praktycznie niewykonalna wówczas, gdy  liczba stanowisk pracy w przedsiębiorstwie jest duża i bardzo duża. Trzeba wówczas dokonywać  setki a nawet tysiące różnych porównań – co staje się zbyt pracochłonne i nużące oraz bardzo  nieprzyjemne. Dla przykładu, przy stu różnych stanowiskach pracy liczba wzajemnych porównań  przekracza tysiąc. 

Metody sumaryczne nie pozwalają na zwymiarowanie różnic w stopniu trudności różnych prac.  Może tego oczywiście dokonać, w sposób uznaniowy (subiektywny), osoba lub osoby,  dokonujące wycen, określając kategorie zaszeregowania dla poszczególnych stanowisk (prac) lub,  bezpośrednio, wysokości stawek płac zasadniczych. Jeżeli wiedza osób dokonujących wycen na  temat stopnia trudności różnych prac w firmie jest pełna i osoby te potrafią być obiektywne,  wyniki wartościowania pracy mogą być dobre. Łatwiej o to w małych firmach, w których jedna  osoba (lub zespół osób) mogą mieć pełną wiedzę i dobre wyobrażenie na temat całokształtu prac,  niż w firmach dużych, gdzie jest to na ogół niemożliwe.

Z przedstawionych wyżej względów metody sumaryczne dominują w małych firmach. W firmach  dużych właściwsze (bardziej wiarygodne, szybsze) jest posługiwanie się metodami analitycznymi  wartościowania pracy. 

Metody analityczne wartościowania pracy, szeroko stosowane w średnich i – zwłaszcza –  dużych firmach z krajów rozwiniętej gospodarki rynkowej – zostały zainicjowane w USA.  Jako autora pierwszej na świecie analitycznej metody wartościowania pracy wymienia się najczęściej  Ch. Bedaux, Amerykanina francuskiego pochodzenia, który w 1916 roku ogłosił tzw. System  Bedaux.(1) Rozkwit metod analitycznych wartościowania pracy nastąpił jednak dopiero po II wojnie  światowej – głównie w krajach rozwiniętej gospodarki rynkowej. W Polsce powojennej prekursorami analitycznych metod wartościowania pracy (lata 60. i 70.) byli  głównie J. Kordaszewski, M. Kabaj i A. Polańska. 

Szersze upowszechnianie tych metod nastąpiło  w latach 80. i wiąże się głównie z metodą UMEWAP, opublikowaną w wersjach UMEWAP – 85(2) i  UMEWAP – 87Z(3). Interesującą metodę wartościowania pracy dla stanowisk nierobotniczych  (MENES) opracował również w II połowie lat 80. Z. Studniarek.  Metoda UMEWAP-87, niezależnie od kontrowersji i oporów jakie ona budziła (także  administracyjny tryb jej promocji) przyczyniła się do istotnej poprawy międzystanowiskowych i  międzyzawodowych relacji płac w sektorze przedsiębiorstw w końcu lat 80. oraz do  wyeliminowania szeregu występujących wcześniej absurdów płacowych.  Niedawno opublikowana została nowa wersja tej metody – UMEWAP-95,(4) bardziej adekwatna  do wymogów współczesnego rynku pracy i realiów II połowy lat 90. w Polsce. 

Spośród zagranicznych metod analitycznych wartościowania pracy warto wymienić w  szczególności:

– amerykańską metodę analityczno-punktową Hay -Group, upowszechnianą od kilku lat również w Polsce przez działającą tutaj agendę Hay – Group (5)

– metodę analityczno-wagową Stiegersa – Reeda

– metodę analityczno-punktową brytyjskiej firmy Mercer (6), upowszechnianą obecnie również w Polsce

– szwajcarską metodę analityczno-punktową Sulzera, stosowaną przez niektóre polskie firmy na Górnym Śląsku

– niemieckie metody: Hagnera i Wenga oraz Instytutu REFA

– holenderską metodę analityczno-punktową, opracowaną przez koncern PHILIPS dla własnych potrzeb.

Współcześnie znajdują zastosowanie trzy różne typy metod analitycznych wartościowania pracy:

(1) tzw. metody uniwersalne (metody autorskie, adresowane do wielu firm w tym samym kształcie)

(2) metody uniwersalne w wersjach tzw. bazowych oraz adaptowanych do potrzeb poszczególnych przedsiębiorstw

(3) metody, opracowywane na wyłączny użytek konkretnego przedsiębiorstwa, siłami własnymi bądź przez (oby) wyspecjalizowane podmioty zewnętrzne.

Zdarza się, i to dość często, że metody autorskie prezentowane jako typu (3) są w rzeczywistości metodami typu (2) – opierającymi się na nieujawnianej przedsiębiorstwu wersji bazowej (gdy  autorami metody są podmioty zewnętrzne wobec przedsiębiorstwa). W rzeczywistości nie ma  żadnych logicznych powodów – innych, niż psychologiczne czy handlowe – aby projektować  całkowicie odmienną metodę dla każdego przedsiębiorstwa. Nie mówię tu oczywiście o większych  czy mniejszych modyfikacjach metody bazowej. Wbrew może pozorom, samodzielne opracowanie metody analitycznej wartościowania pracy  przez praktyków z przedsiębiorstwa jest trudne, a wyniki końcowe bywają często wątpliwej (złej)  jakości. Dzieje się tak z kilku powodów:

– słabej zazwyczaj znajomości teorii wartościowania pracy

– tendencyjnego doboru kryteriów syntetycznych, analitycznych i skal punktowych (efekt tzw. zaślepienia przedsiębiorstwem, presja interesów grupowych, presja „jednostek dominujących”, zły dobór autorów, itd.)

– niedostatecznego uwzględniania realiów zewnętrznego rynku pracy przy określaniu kryteriów i „skalowaniu” metody

– zbyt mały zakres symulacji poprzedzających korektę projektu metody – przed jej praktycznym zastosowaniem. 

2.3. Pragmatyka postępowania.

Pragmatyka postępowania, związanego z wartościowaniem pracy, jest różna dla różnych  metod. Nie na tyle jednak, aby nie można było przedstawić tutaj pewnych cech wspólnych lub  dominujących. 

Zacząć należy zawsze od zastanowienia się, czy rzeczywiście konieczne jest przeprowadzenie  wartościowania pracy w przedsiębiorstwie. Jest to bowiem proces na ogół dość długi, kłopotliwy,  potencjalnie konfliktogenny, czasochłonny i kosztowny. Nie zawsze kończy się on sukcesem. 

Nawet przy najwłaściwszym doborze metody i dobrym przeprowadzeniu wszystkich procedur  zawsze będą problemy – choćby dlatego, że części osób nie będą odpowiadać (choćby  merytorycznie najpoprawniejsze) wyniki końcowe. Z drugiej strony warto mieć świadomość, że  współcześnie mniej więcej raz na pięć lat dezaktualizuje się wszystko – także wyniki wartościowania  pracy. Tak więc, jeżeli na przykład wartościowanie pracy było po raz ostatni przeprowadzone pod  koniec lat osiemdziesiątych, jest rzeczą pewną, że jego wyniki po prostu muszą być dzisiaj złe; w  takim przedsiębiorstwie istnieje obiektywna potrzeba powtórnego przeprowadzenia  wartościowania pracy, przy użyciu metody bardziej odpowiedniej dla realiów dzisiejszego rynku  pracy i wymogów pracodawcy z końca lat 90.

Zakładając, że zarząd i związki zawodowe są przekonane o potrzebie przeprowadzenia  wartościowania pracy, następne kroki powinny być następujące:

(2) – dobór i wstępne przetestowanie metody wartościowania pracy oraz ewentualne jej modyfikacje (w przypadku metod autorskich wolno to robić jedynie we współpracy z ich autorami !)

(3) – wytypowanie i przeszkolenie osób, które będą przeprowadzać wartościowanie pracy (dokonywać wycen, koordynować prace). W dużych firmach należy powołać  kilkuosobowy  centralny zespół koordynacyjny oraz zespoły (również kilkuosobowe) dla wytypowanych obszarów działalności 

(4) – weryfikacja (aktualizacja) nazewnictwa stanowisk (5) – racjonalizacja obciążenia pracą na poszczególnych stanowiskach (po krytycznej analizie  treści pracy); może to być poszerzenie lub zawężenie treści pracy, zmiana zakresu odpowiedzialności, delegacja niektórych uprawnień itd.

(6) – dokonanie próbnych wycen kilku (kilkunastu) stanowisk; omówienie wyników oraz doszkolenie osób, odpowiedzialnych za przeprowadzenie wartościowania pracy (w praktyce  zawsze zachodzi taka potrzeba)

(7) – przeprowadzenie właściwego wartościowania pracy

(8) – opracowanie tabeli zaszeregowań (zweryfikowanych) stanowisk pracy do poszczególnych  kategorii zaszeregowania

(9) – opracowanie tabeli zaszeregowań poszczególnych robót ( bywa to konieczne w tych zakładach pracy, w których są stosowane znormowane formy płac)

(10) – ustalenie i przetestowanie sposobu „przejścia” z kategorii zaszeregowania na stawki płac zasadniczych – poprzez tabelę lub siatkę płac zasadniczych, wartość jednego punktu, czy jeszcze inaczej

(11) – opracowanie i zatwierdzenie nowego systemu taryfowego.

Jeżeli przedsiębiorstwo decyduje się na metodę analityczną wartościowania pracy warto  pozyskać do współpracy dobrego konsultanta – rzeczoznawcę z tego zakresu(7). 

Autentyczny  ekspert zewnętrzny przyczyni się do właściwego zorganizowania, doszkolenia i nadania szybszego  tempa pracom. Zachowując świeże spojrzenie „człowieka z zewnątrz” i nie będąc uwikłanym w  różne koterie, może w szeregu przypadkach być skutecznym arbitrem i przełamywać  pojawiające się okresowo impassy.

Raczej odradzam natomiast zdawanie się wyłącznie na firmy czy ekspertów zewnętrznych, jeśli  chodzi o wartościowanie pracy. Uważam – podobnie zresztą, jak Ch. Bedaux – że powinni oni  występować bardziej w roli doradców, niż bezpośrednich (tym bardziej – jedynych) wykonawców.

Po pierwsze dlatego, że nie mają szans na dostatecznie dobre poznanie przedsiębiorstwa w  krótkim czasie. Po drugie dlatego, że kierownicy i specjaliści przedsiębiorstwa, „uwolnieni” od  wartościowania pracy nie będą zdolni do zrozumienia jego istoty i akceptacji wyników, ani też do  późniejszych, samodzielnych modyfikacji systemu taryfowego stosownie do zachodzących zmian  w podziale i treści pracy. 

3. Metoda AWP-2 BIS

Metoda AWP-2 BIS (Ankietowe Wartościowanie Pracy, wersja druga zmodyfikowana) jest  szybką i wygodną metodą analityczną wartościowania pracy, mojego autorstwa, powstałą w roku  1997(8). Podobnie, jak poprzednie moje wersje metody AWP (z lat 1990, 1992, 1995) nawiązuje  ona do tzw. Schematu Genewskiego, jeśli chodzi o dobór kryteriów syntetycznych. Akcent  położono na dostosowanie układu kryteriów do zmienionych dominujących oczekiwań  pracodawców oraz do zmian charakteru rynku pracy w ostatnich latach tej dekady. Metoda jest programowo prosta i jednoznaczna – co przyczynia się do dużej szybkości  dokonywania wycen. 

W warunkach korzystania ze wspomagania komputerowego zbędnymi stają  się wszelkie druki, pisanie, sumowania punktów, itd. Wybór wariantu odpowiedzi staje się aktem  wartościowania pracy, a komputer sam podaje rezultat końcowy – to jest kategorię zaszeregowania  stanowiska pracy lub roboty.

Metoda AWP-2 BIS w wersji bazowej operuje 15 kryteriami analitycznymi analitycznymi,  którymi są:

– wykształcenie wymagane na stanowisku

– doświadczenie niezbędne dla realizacji powierzonych zadań

– samodzielność i innowacyjność

– znajomość języków obcych

– znajomość programów i praca z komputerem

– współdziałanie wewnątrz firmy

– zręczność – zwiększone wymagania,

– odpowiedzialność za wyniki i kierowanie

– odpowiedzialność materialna

– odpowiedzialność za bezpieczeństwo innych osób

– odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne

– wysiłek intelektualny

– obciążenie zmysłów i uwagi

– wysiłek fizyczny

– nienormowany czas pracy.

W ramach w/w kryteriów występuje do 5 stopni trudności, z których każdy jest opisany słownie.

(Są to, inaczej mówiąc, tzw. klucze analityczne metody). Z każdym stopniem trudności związana  jest, szeroko przetestowana, punktacja (co było najbardziej pracochłonne).

W metodzie zakłada się, że ewentualne wynagradzanie za szkodliwe, szczególnie uciążliwe i  niebezpieczne warunki pracy będzie się dokonywać poprzez dodatek z w/w tytułu – jak to zresztą  najczęściej ma miejsce obecnie. 

Określenie kategorii zaszeregowania może być dokonywane według jednej z dwóch (do  wyboru) siatek punktowych: wg siatki A zakładającej maksymalnie 15 kategorii oraz według siatki  B, zakładającej maksymalnie 12 kategorii zaszeregowania. Większe liczby kategorii – to  współcześnie raczej anachronizm – tym bardziej, że kierownicy najwyższego poziomu kierowania  są już najczęściej na kontraktach menedżerskich i wartościowanie pracy ich stanowisk nie  obejmuje.

Metoda AWP-2 BIS może być wykorzystywana wprost w wersji bazowej (opublikowanej). W  wersji dostosowanej (adaptowanej) do specyfiki konkretnego przedsiębiorstwa może być  stosowana, zgodnie z prawem autorskim, wyłącznie w uzgodnieniu ze mną. Metoda będzie mieć  wówczas odpowiednie wyróżniki w nazwie. 

Kontakt: Tadeusz Oleksyn, tel/fax 0-22 679-37-09. 

  Przypisy: 

(1) niekiedy palmę pierwszeństwa przyznaje się tutaj F.W. Taylorowi w związku z metodą, zastosowaną przez niego w analizie pracy, przeprowadzonej dla Midvale Steel Company (1881). Metoda Bedaux jest jednak niewątpliwie  bardziej dojrzała i rozwinięta. 

(2) autorami metody UMEWAP-85 byli Z. Czajka, Z. Jacukowicz, E. Karczmarczuk, K. Królikowski, Z. Martyniak, A. Nehring – ze środowisk warszawskiego, krakowskiego, łódzkiego i rzeszowskiego. 

(3) wersja rozszerzona i zmodyfikowana w wyniku bardzo szeroko zakrojonych uzgodnień i konsultacji – co miało swoje dobre i złe strony. Metoda UMEWAP-87 była silnie promowana przez ówczesne Ministerstwo Pracy i Spraw Socjalnych, dążące do poprawy wewnętrznych relacji płac w przedsiębiorstwach. 

(4) autorami są Z. Czajka i Z. Jacukowicz z Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych w Warszawie oraz M. Juchnowicz  z SGH w Warszawie. Metoda ta została opublikowana w pracy w/w autorów Wartościowanie pracy a układy zbiorowe pracy. DIFIN, 1995. 

(5) metoda Hay-Group została opisana przez M. Wyżyckiego w „Personelu” nr 12/95 

(6) metoda Mercera została opisana przez A. Gicka, M. Tarczyńską i M. Bernat w ‘Personelu” nr 13/95 

(7) wskazuje na to m.in. jeden z największych specjalistów z zakresu wartościowania pracy w Polsce, Z Martyniak, w swej pracy Metody organizowania procesów pracy (PWE 1996, s. 206).  

(8) wersja bazowa tej metody została opublikowana w drugim (zmienionym) wydaniu mojej książce Praca i płaca w zarządzaniu, wydanej przez Międzynarodową Szkołę Menedżerów w Warszawie w 1997 r. (dostępna aktualnie w księgarniach oraz w sprzedaży wysyłkowej MSM, tel/fax 0-22 659-68-83).

Ostatnie zapytania:

  • umewap 95
  • klucz do metody hay group martyniak
  • kto może przeprowadzic wartosciowanie pracy w zakładzie
  • metoda awp
  • metody wartościowania pracy przykład
  • tadeusz oleksyn awp-2bis
  • wartościowanie stanowisk pracy archiwum
Przeczytaj poprzedni wpis:
Chcesz osiągnąć sukces zawodowy? Czy wiesz jak zwiększyć swoje szanse?

Studia podyplomowe we współpracy z praktykami biznesu to nasza odpowiedź. Wybierz studia w Wyższej Szkole Handlowej we Wrocławiu. Prestiżowi partnerzy, konkretna wiedza, kluczowe kompetencje. OSIĄGNIJ SUKCES, POZOSTAŃ SOBĄ.

Zamknij